以人為本實現可持續發展

在許多人看來，東風農機的成長歸結為一個最核心的要素：就是老板真正把人(職工)當人。這也是尤其值得其他企業學習的地方。

當年入主東風之初，宣碧華只帶了一個司機，連財務人員都沒帶來一個，這對很多企業特別是私營企業主來說不可思議。放權與收權如何平衡，在宣碧華這里好像顯得都不是問題，輕松有度。

學農業機械的徐小林畢業于鎮江農機學院，這是國內農機行業的人才的搖籃之一。東風的成功，與宣遴選的這位執行團隊的班長不無關系。徐為人低調謙和，深為宣所賞識，2003年宣碧華剛接手東風的危難之際奉宣之邀來到企業，一路伴隨了東風農機的新生與發展。

十年來，常州東風的核心骨干員工保持了幾乎為零的流失率。在研發和銷售領域，一直是我國農機行業人員非常稀缺的一塊，因此也是同行企業挖角嚴重、員工流動頻繁的崗位。近幾年，由于行業的內生增長和其他領域企業的進入，這種現象表現更甚，也帶動了農機行業人力資源價格的“虛高”。聽說前幾年也有幾位員工到了東風的同城兄弟常發農裝去，但最后又吃了回頭草。東風也以海納百川的胸懷再次接納了他們。

在宣碧華的理念中，員工是珍貴的資源而不是負資產，特別是像東風農機這樣由國企蛻變過來的企業，“員工更是國企留給民企的人力資源紅利”。十年前剛接手東風時，宣碧華答應員工一個不下崗，包括當時900多名正式工和500多名臨時工。2010年，宣碧華提早預見到勞務派遣制不容于時代、不適應發展，一舉將當時的勞務派遣工全部轉正為公司合同制員工，全部享受公司的五險一金。在員工中引起震動。

這可決不是動動嘴皮說說而已的事。光五險一金這一塊，公司的2200多名員工一年就要多出天價數字。不過宣碧華認為劃算。他告訴記者，一是可以提前倒逼企業管理正規化、提前適應成本壓力。有些沒有進行這塊改革的企業，隨著未來法制健全，將來哪天國家強行讓你交，一下子可能適應不了。二是提升了員工的歸屬感，增強了他們的主人翁意識。

實際上，前面提到的成立事業部制，一個重要方面也就在于體現員工的價值。馬斯洛五層次理論中，把價值體現放在人的最高層面。而價值體現了，員工自然會把自己的發展跟企業發展結合起來。公司趁這個機會，起用了一批45歲左右的人，而這批人又會啟用一批30多歲的部下。這樣為企業搭建起合理的人才梯隊。宣碧華認為，這兩年公司效益不錯、收入增長，后面兩三年是引進人才的關鍵期，將會在結合市場產品開發方面做得更好。

東風農機的高管團隊都非巧言令色之輩，務實低調，總經理徐小林、常務副總陳伯偉、副總經理許國明等高管，看上去都和宣碧華一樣，顯得很謙和有禮，說話不疾不徐。除了副總經理許國明作為營銷專家經常在媒體上發表專家文章之外，你很少看到他們夸夸其談，用宣碧華的話說就是“不搞語言腐敗”。給人這樣感覺的人，又如何保持很強的執行力呢？宣碧華認為，每個人都是有思想的，一項措施出臺首先他要理解，理解和認識如果不到位，執行起來就是假的、不到位的，如果認識到位了，會創造性地去執行。東風追求的不是靠命令式的，要靠認同理解，事后會做得比你想象的更好，因為他會注入自己的創造力。徐小林認為，有些企業員工以領導滿意為衡量標準，而東風是以認識到位、做到位為目的，這樣可能會慢些，但是后面的結果可能會超出你原來的預期，而且還有持續性，等到你沒有這種壓力了，很有延續性和慣性，不會換一個領導或有事就停下來，跟從自己的真實認識和感受。“宣總讓我們要從人的本原去理解，要從人的本性去進行指揮、發揮。”

在宣碧華看來，員工流失率低一是薪酬、二是企業文化的保障。在東風，領導者力求在內部創造公平、公正、和諧的氛圍，每個人都能感覺到自我的平臺，沒有感覺到都要弄一個職位當當才算風光的，更多地崇尚專業化、職業化，在某一個專業上崗位上有所建樹了你照樣會受到尊重、照樣會受到很好的回報，不一定非要追求一官半職。而國內很多企業員工的價值體現都是靠職位來衡量的。這方面，東風構建了多元化的上升通道，特別是對于技術人員的晉升方面，搞技術在專業上去論，主管工程師、主任工程師，也享受中管待遇，收入也是根據他的專業貢獻來衡量的，可以不受職位的限制。對于技工，東風則有高級技師、首席技師，雖然這些人在操作崗位，也同樣可以模擬享受中管待遇。這樣一來，搞專業的、搞技術的不用去惦記自己的報酬，導致人心不會浮動，算得上是一種很好的評價機制。

宣碧華對記者說，作為老板要想通，不把企業純看作個人的企業，而是三個利益能統籌兼顧，然后企業愿景目標能夠與員工的成長價值體現、跟員工收入也能同步。從人性方面考慮，宣碧華非常重視收入分配在保障團隊穩定方面的作用。他分析，企業有三個圈的利益：員工之間的利益圈、管理團隊跟投資方的利益圈、企業本身可持續發展的利益圈，需要保障三個利益圈的平衡，企業才能發展持久。“這一代人不能不顧企業的長遠發展把利益都吃空了，三個利益圈的重合度在百分之六七十是最佳的，百分之百是假的，小于30%就會引起一系列問題。只有保持多贏，企業才有贏利能力和造血功能，不斷進行積累投入產品開發、技術研發、管理提升、人員培養，這樣企業才能可持續發展。”