追求有質量的增長

據了解，宣碧華從來不給徐小林團隊定指標。即使遇到不好的年景時，宣也并不焦慮，笑看春花秋月，寵辱不驚。對于企業的發展規模和盈利，他更追求二者的平衡。

在金融危機之后，宣碧華曾有過認真的思索，外圍經濟形勢不太好時候，判斷自己企業是否健康，可從五個基本的方面來判斷：第一是訂單暫時的下降或者減少，要判斷客戶是在增加還是減少。如果客戶在增加，訂單暫時減少，沒關系，說明是經濟形勢不好而帶來了整個訂單的需求下降。如果訂單減少導致客戶流失，那就是真的減少而不是假的減少，這是一方面。第二是訂單減少跟同行業的上升和下降的水平是不是基本同步，如果公司訂單減少，但整個行業下滑的幅度還要大，那么應該說也不危險，甚至于公司的市場份額還在增加，可能競爭力還在增強。反之如果公司訂單減少大于整個行業減少的幅度，那說明公司有危險或競爭力在下降。第三是要關注企業骨干是不是穩定、人員有沒有流失。如果人員不流失，骨干很穩定，則不用驚惶失措。第四就是現金流是否健康，如果資金流動比較緩滯，資金支付艱難，這就有問題。第五更關鍵的是經營團隊特別是高管經營層心態平衡，如果心態不好，事情倒沒有那么可怕，但自己把自己嚇壞了，自己沉不住氣，這樣也會使企業帶來不良的決定或不好的決策，或者說太沖動的一些做法也會給企業產生不良影響。

據徐小林介紹，東風經營層多數是自我加壓，發展指標都是團隊自己定，然后向宣老板匯報一下，宣也從沒有覺得定少了的時候?！拔覀冋J同他非常有遠見，對企業發展的判斷、方向的把握非常到位。另外他非常注重發揮團隊的作用，給予充分信任，在他手下沒感覺到特別的壓力。”徐還稱，宣這個人非常注重遵循客觀規律，更重打造長遠競爭力，不急功近利，經常提醒徐小林們不要光追求數量，更要注重市場、競爭能力有沒有提升，并經常提醒要在人才培養、管理進步、機制改善方面提升企業的軟硬實力。

現在的徐小林，與東風改制之初的前三年心態上也越來越從容。企業改制初期的困難是生存的壓力，實現扭虧為贏，使企業發展走上正軌。十年后的今天，企業產銷已進入良性階段，產品型譜也越來越多，規模和利潤也上去了，現在面臨的是轉型升級的壓力――隨著跨國公司紛紛進入中國市場，國內國際市場都是全球化的，面臨的競爭也都是國際級的。相形之下，國內企業的差距還比較大，在技術、品牌、人才、管理水平上都是全面的差距。

不過，徐小林并不懼競爭。他認為，本土企業在與外資競爭中也有一定優勢，譬如東風農機在企業文化、凝聚力、人員穩定方面，還有作為老企業的積淀、資源積累、成本控制件方面優勢也是明顯的，關鍵是如何揚長避短、盡快把短腿補上去，但這需要時間?！把笃放埔灿兴亩掏?，一些外資并購國內企業后至今發展不如意也說明了這一點。他要在國內短期內組建一支很有競爭力有戰斗力的隊伍也沒那么簡單，是不是？這方面國內企業有優勢，我們要把短項彌補，加大在研發、產品升級、制造水平、質量水平提升方面的投入?！?/span>

十年來東風的成功經驗，在徐小林看來最重要的一點是貼近市場。徐小林說，董事長宣碧華一直告誡他們要貼近市場，所以公司一切的投入、力氣、內部各方面的完善，都是圍繞市場和市場競爭進行。其次，東風發展比較穩健，這與宣碧華在這個方面把得比較正確息息相關?！拔覀児芾韺釉谄髽I發展過程中像劃槳一樣，有個快和慢的問題，即使你的能力足夠大也不可以無限加速，我們要劃一段穩一穩，方向一定要把握好?！?/span>

兄弟攜手加速國際化

現在的東風農機，已經到了全面升級發展的階段，而不是像過去單兵突進式的發展。改制初期，企業在開發產品方面不斷加大力度，直至中拖在行業內達到領先地位。宣碧華認為，東風的特色是全球銷售網絡的扁平化走在前面，從農村包圍城市直接到縣城，不像過去從省一級級級批發下去，第二是公司的自制件能力比較強，能夠保證公司產品的可靠性，而國內很多中小拖拉機品牌則是以拼裝為主，制造能力有限，質量管控、交易成本限制了企業的發展。

放眼全球，浙江人把生意做到各個角落，宣碧華旗下的杭州東華則是鏈條領域的全球隱形冠軍，有著很強的國際化基因。在宣碧華眼里，跟國際化就是擺在眼前的事。自入主東風以降，國際化就是宣碧華加強推進的著力點。在宣碧華的概念里，以前的國際化是成本哪里低就往哪里去，而現在是客戶在哪里我的企業就應該在哪里，市場在哪里企業就在哪里，不管你在哪里裝配、哪里供貨、哪里倉儲、哪里服務，這些都要到位，未來的常州東風就不是一個地方企業，而應有一個全球化的布局。

實際上東華鏈條早就已經在這么做。東華前兩年已經收購了德國一家鏈條廠，控股了一家日本的鏈條廠，最近在美國也要辦一個裝配廠。宣碧華認為，東華作為一個零部件企業先去嘗試，比主機要容易些，嘗試完了里面一些共性的經驗、渠道可以提供給常州東風來共享。在一個體系內，東風跟東華的管理層平常的交流較多，屆時雙方共享資源方面也更便利。東華在歐洲并購的鏈條廠有場地，在波蘭也有工廠、有空地，東風自然而然地進入，在德國當地聘用技術人才進行一些歐化的升級改進。

宣碧華稱，東風農機并不追求在國內數量上一定要前幾名，企業還可以走出去，開拓國際市場，而現在企業的瓶頸還是產品的市場適應能力不夠。東南亞還是日韓產品的天下，對于國內企業來說還是一處藍海。

有時候不得不佩服企業當家人的遠見。入主東風后不到兩年的2005年6月10日召開的一次公司高層行政辦公擴大會議上，宣碧華就提出根治國有企業的陋習，朝著用人性化、職業化、專業化的標準來達到市場化、國際化、規范化，要用國際視野來定位東風農機。徐小林則稱，現在的國內市場也在國際化，企業的競爭對手都是國際知名大企業、跨國公司，如果不用國際化的視野來找差距、找落后，前面打下的基礎也會白費，后面更好的機遇將難以抓住。

目前宣碧華更多關注于企業國際化進程中的事務，如并購、海外管理親自出馬。現在的東華旗下已經有800個外國員工，包括200多名日本人和600多名歐洲人。國際化自2009年開始，已經走了4年，后面東風接上去就比較容易了，至少我跟老外接觸、共事已經有一定的經驗。東風也在德國成立了子公司，現在主要是承擔歐洲市場銷售和一些產品開發的職能、引入歐洲的技術提高產品適應市場水平。在2013年到漢諾威農機展上，本刊記者看到，東風農機的參會人員是清一色的外國面孔，國際化已經走在國內企業的前面。

下一個八年要實現世界農機第一方陣的目標，宣碧華認為難度最大的還是人員的整體素質跟國際接軌，而職業素養、技能素養、員工收入都要提升。目前我國出口到發達國家的產品，還談不上是主流產品，也沒有進入主流市場，將來東風的產品性能質量要能夠跟歐美日本產品抗衡，可能質量稍差點但性價比更高一點，品牌真正得到認可、進入主流市場。