漸進式多元化

外表看上去風輕云淡的宣碧華，現在更多精力是關注企業的長遠發展戰略。宣非常關注政策的變化，關注農機行業的競爭格局，進而提早采取措施規避經營風險。東風目前做的一項工作是完善產業鏈，包括橫向和縱向兩方面。

多年來，在產品方面，東風目標采取的是“一主兩翼”戰略，一主是拖拉機，兩翼指各種農機具和中高端的齒輪、變速箱等關鍵部件。輪式拖拉機作為重點產品向“一大一新兩頭”發展，一大是向100馬力以上大馬力輪拖發展；一新是向升級換代產品G3系列輪拖發展。其次，大力發展現代化農機具，如收割機、插秧機、園藝工程用機具等。

近年來，在縱向產業鏈布局方面，東風農機還收購了原興化齒輪廠，在齒輪與變速箱等關鍵部件方面進行縱向產業鏈打造，這是企業未來打造護城河的舉措。放眼看，國際巨頭約翰迪爾已在中國的天津已經建立了變速箱廠和發動機廠，國內龍頭福田雷沃重工則有天津雷沃動力，并在2011年控股了在業內頗具名氣的臨工橋箱。此外，東風旗下還有東正機具公司、東配廠公司，專門生產旋耕機、割草機、小型裝載機、防滑輪等出口配套機具。

在拖拉機進入國內第一方陣或曰進入中拖國內第一之后，2007年東風農機已經開始研發水稻收獲機械。在借鑒國內其他成熟的技術平臺的基礎上，東風對收獲機械技術進行了整合消化吸收與再創新，目前其水稻機已經包括半喂入和全喂入縱軸流機型，特別是半喂入水稻機技術已經趨于成熟。

與一些企業過于注重數量不同的是，在收獲機械方面，東風采取非常穩健的發展策略。2013年東風收割機銷了約400臺，2014年目標也僅為800臺，這個數字在很多人看來非常保守。徐小林對此解釋是，一是產品質量要繼續完善，二是收獲機械對服務的要求很高。而目前東風收割機事業部的人力尚有限，一旦這兩個基本要素達不到，將影響今后發展的步伐，并進而影響東風的品牌美譽度。

目前國內的收獲機行業特別是東風進入的水稻收割機領域，已經有不少大品牌雄踞，如日本久保田、雷沃谷神、江蘇沃得，還有2012年殺入農機行業的奇瑞重工也來勢兇猛。針對記者東風進入這個收割機產品是不是有些晚，或者說錯失了這個產業發展的機會的疑問，徐小林給予否定的回答。他說，進入一個行業終歸是有早有晚，競爭始終存在，關鍵是能不能把這個產品不斷進行創新、性能質量做得更好、更加受到用戶歡迎。

東風高層在收割機領域并不急于復制拖拉機的成功路徑。當前的水田機械，日本久保田暫時在中國還獨領風騷。而東風的企業的風格就是低調，踏踏實實做事情，不太愿意說得多好。東風的做法是在2013年上半年先把半喂入的量大做大一點，把全喂入搞好一點。“我們不追求量，還是要打品牌，讓用戶產生信任感、用著放心，產生用戶粘度，也實際考驗著企業的心態，還要有實力支撐。我們不敢一下子量做得大太，要把質量做穩定了，產品改進要把他做到位，下一步才主要是上量，把裝備整個生產能力提高上來。”徐小林說。

鑒于此，東風在收割機領域將憑質量和網絡渠道優勢取得優勢。徐小林稱，現在有些企業動不動一萬多臺，并沒有明顯的優勢，只不過現在正好處于需求的旺盛期。徐還認為先入者品牌不見得很穩固，沒有一成不變穩固的，如果迷信如此，則會犯形而上學的錯誤。“你說我們20-50馬力中拖，現在市場份額比較高，我始終感覺到危機，20%的市場份額，這個能保住就不錯了，要想擴大是很難的。我大拖就很有空間，不要多，我就做兩三千臺，做精品、做好的，在市場上可能占3%、5%。進入時間早晚不是最重要的，三五千的量對我們來說已有較好的規模，關鍵你是不是能做出更好的東西，產品在技術或品牌上追求一個什么位置。如果性能和可靠性上能和日韓產品差不多、價格能比它便宜，就不用擔心了。”

組織扁平化釋放機制紅利

改制8年之際，東風的拖拉機已經進入國內的前三強之列，欣喜之余，宣碧華也注意到，原來改制的動力、紅利利用得差不多了，隨之感覺到整個活力不足，責權利的結合逐漸不適應企業發展，內部競爭力在下降，宣碧華就醞釀搞組織扁平化，進一步轉換經營機制，使經營更有活力、決策更高效。2012年7月，公司進行了事業部制改革，一舉成立了大拖、中拖、手拖、收割機、鑄造等8個事業部。

組織扁平化的效果非常明顯。一個明顯的改觀是，公司產品的改進和開發速度大大加快了。老的產品有事業部的人去弄，而騰出來的人手則進行新產品開發。徐小林打比方說，公司的力量等于是原來是在一塊地方產生增長點，現在是在一大片地方產生增長點，事業部也在產生增長點，事業部在管老產品的改進，都有技術領軍者在弄，剩下來搞新品研發的主要考慮長遠，原來可能是全廠人在搞新品和幾個重大項目的技術改進，現在可能是擴張一倍的項目。原來技術人才集聚在一起現在分散了，原來可能當配角的現在當主角了，多了很多主角。“你可想而知，可以干的事情就多了，創新力、技術改進的潛力得到了釋放，效率也大大提高，因為管得細了，事業部管一塊產品，有一幫人專門圍著這個產品轉。”一個明顯的例子是，2013年，企業人員增加只有10%不到，但是公司的產量和銷售增長了20%以上。“這不是效率嘛？對不對？”徐像是問記者。

徐小林認為，現在改成事業部制第一關鍵是放權，責權利相結合，然后就是讓一大批有抱負的年富力強的干部有廣闊的舞臺。原來公司高管職位有一定的局限性，就那么多職位，事業部一搞就增加了一倍以上的高管層，公司不僅是給他職位，也給他權利、責任，利益也與之掛鉤，這樣就調動了一大批中間層人員的積極性。放權以后一個最大的特點是市場的反應速度和能力大大得到加強，過去公司產品在市場上出現什么問題、要有什么改進，要在工廠內部要繞一個大圈子，從銷售信息反饋，到技術然后再到決策，到生產，再到質量部門，整個一個大循環，“有時很多問題轉轉就沒有蹤影了”，有的一個循環轉出來時間很長，流程很長，事業部制以后實現小循環，原來在2000多人中間轉的現在在200個人當中轉，可能只要轉過兩三個人事情就解決了。“效率提高可想而知了。”

管理出效益，也在人性上得到彰顯。2012年，東風農機集團利潤2000萬，而事業部利潤9000萬，宣碧華告訴記者，利潤一塊是事業部管理者們在采購成本、降低內部消耗自動節約出來的，還有一塊是財務邊際效應，由于生產效益提高，產出量很大，在原來的基礎上產生了更多的效益。一向豪爽的宣碧華在原來的基礎上把新增利潤的30%拿出來給事業部獎勵，部長給30%里的3個點，公司再給他3個點，一個事業部假如2013年節約1000萬，部長就有60萬的資金，年薪是不算了，所以直接跟自己的效益掛鉤，剩下的27%由部長掌握。弄不好收入比作為“集團”總經理的徐小林都高。宣碧華認為，一個公司靠幾個高管去管是不夠的，屁股決定腦袋，工資也漲了，很多管理措施你要看正面的東西是否多于負面的。事業部領導該管的都管到位之后，產生出來的效益遠遠大于你分配給他的利益。他拿33%，公司還有67%，整個公司等于更多的效益就出來了。還能帶動他們的主人翁意識與創造性，把長遠發展結合起來，不論是物質上還是精神上，成就了一批“老板”――都在關心、考慮企業發展。企業效益提升也帶動整個東風農機員工收入的提高，現在公司員工平均現金收入達到6萬元，在常州市機械制造業名列前列。