農機企業營銷渠道未來發展模式探究
2013-07-12
許培花13130二、探索未來農機流通行業的發展方向
企業創造競爭優勢，通常是從產品策略開始的。然而，除少數跨國企業外，大多數企業的研究開發能力不足，就難以直接通過產品策略實現自身的經營目標。事實上，創造市場競爭優勢的方法遠不止產品策略這一種。例如戴爾公司，通過繞過中間商，直接與客戶進行互動式銷售。這種扁平化的直線營銷模式，過去曾憑借免費直撥電話向客戶提供銷售和技術支持，現在，進一步利用互聯網為客戶提供技術支持和增值服務。正是通過建設這種扁平化的營銷渠道管理模式，戴爾公司才創造出無以倫比的市場競爭新優勢。
在產品、價格，乃至廣告日益同質化的今天，越來越多的企業發現，單憑產品的獨有優勢，已經很難在市場上贏得競爭的優勢。在種背景下，廣大企業已經認識到，只有“渠道”的整合建設，才能產生市場差異化的競爭優勢。因此，營銷渠道便順理成章地成為企業關注的焦點，并且還日漸成為企業克敵制勝的武器。所以，未來企業的競爭，不再是單純產品的競爭，而更多的是營銷渠道的競爭。
對企業而言，營銷渠道的扁平化建設，不僅拉近了生產者與消費者在時空上的距離，而且還實現了諸如產品銷售、信息交流、服務傳遞、資金流動等此類重要的經濟職能。越來越多的國際領先公司業已認識到，營銷渠道管理不僅僅是指銷售或供給，更重要的，它是一種思維方式，一種與顧客建設新型聯系以捕捉商業機會的方式，可以改變游戲規則。
但是，長期以來，中國企業一直沿用傳統批發零售多層次架構的垂直調控銷售模式。這種金字塔式的營銷框架降低了渠道的效率，延誤了產品到達消費者手中的時間，導致廠家對終端消費者的信息掌控失真，從而增大營銷成本。過去，中國汽車市場上流行著這一垂直化了多層次營銷體系。這一金字塔式的體系可能將一部分銷售風險轉嫁給分銷商，但銷售質量及服務難以監控的負面影響，最終必將威脅到企業自身的形象及生存。針對于此，上海通用毅然決定引入美國通用的營銷模式，建立自己扁平化的專營區域分銷網絡，使上海通用成為中國汽車行業專賣店模式的先驅。
上海通用通過建立了扁平化的營銷渠道，確立了企業和產品品牌形象，降低了單位產品的營銷成本，提高了企業整體競爭力。以此為契機，掀開了中國傳統渠道變革的營銷新篇章。在傳統營銷渠道開始變革的同時，以江蘇蘇寧、北京國美和山東三聯等一批連鎖企業的崛起，成為近期渠道扁平化的新亮點，尤其是蘇寧對廠家的注資、國美公開招標等，更顯商業資本蓬勃發展之勢頭。
近年來,國內大型工業企業紛紛進入商業領域,發動了一場規模浩大的渠道終端爭奪戰,其中以石化、食品、制藥、家電、汽車等行業的龍頭表現最為突出。他們著眼渠道控制和主導銷售通路,傾心于打造自己的營銷網絡體系。因為廠家和商家都非常明白,渠道是否暢通,是營銷成敗的關鍵。在大部分企業致力于縮短銷售鏈、促使網絡扁平化的今天,擁有銷售通途,等于擁有明天。
廠家與經銷商之間的合作是生產廠家直接和零售系統打交道，繞開渠道的所有中間環節，避免渠道沖突，大幅降低了成本，是渠道扁平化的體現。從生產廠家來說，這種“扁平化”的合作模式使生產廠家可以跳過代理商、經銷商直接與商家合作，從而壓縮了流通環節，降低了流通成本，可以將更多的費用用于終端促銷，極大地提高了產品市場競爭力。也只有渠道扁平化，廠家才能夠在終端與消費者作直接、互動的溝通，做好售前、售中、售后服務，更好地滿足消費者的需求，化地實現自身的市場價值。
在產品供不應求的年代，廠家占據著的優勢，渠道根本沒有發言權。在產品供求基本平衡的年代，做品牌的廠家也能通過品牌優勢占據主動，得到主流渠道和消費者的追捧；但是在當前普遍買方市場的大環境下，各行業產品都已經生產過剩，廠家如何才能創造出自身的賣方市場的小環境呢？一言以蔽之，擁有渠道就意味著擁有市場。
現在很多行業渠道商的實力已經趕上或超過了做品牌的廠商，廠商已經經常不得不看渠道商的眼色行事了，如果實力懸殊再進一步加大的話，可以預料市場局面將會變得更加復雜。一般，渠道商的發展壯大，有著廠商所不俱備的優勢。因為更多的時候，渠道商左右逢源，可以同時與多個廠家合作，進可攻退可守。而廠家對渠道特別是主流渠道的依賴非常嚴重的，甚至是別無其他選擇的。
在市場產品越來越同質化的今天，來自渠道的推薦及促銷的效應，甚至已經超過品牌產品自身賣點的誘惑。特別是在那些實力相當的競爭對手之間的抗衡，渠道的態度取向，直接決定了誰的勝利。但是，當今的渠道商已經非常懂得多方制衡的原理。它們希望一些實力相當的廠商相互制約，并不希望某些極端個別的廠商過于強大。顯然，在這樣的合作搏弈中，渠道無疑處于更為有利的位置。無怪乎，近兩年來，在渠道商的巨大壓迫下，連一貫高高在上的寶潔公司也不得不在產品定價上俯首稱臣。
大的渠道商都在推出或者即將推出自有品牌的產品，搶占其經銷的品牌產品的市場，成為品牌商的直接競爭對手，這已經是一種必然的發展趨勢。并且，渠道商對品牌制造商的產品的優缺點知根知底，更容易有的放矢，競拼、搶奪市場。沃爾瑪、家樂福、新一佳等強勢終端的崛起，已經在逐漸開始改變品牌帶給消費者的影響。強勢渠道已經逐漸成為一種質量和信譽的象征，對于很多產品而言，未來品牌的影響已經退居其次。譬如食用油、面粉、紙巾、大米等等，這類產品即使沒有名氣，只要質量過硬，也完全可以在強勢渠道里銷售得很好。
并且，一般廠商能夠生產出來的產品，渠道商完全可以通過貼牌的方式生產出來，自己經銷。因為擁有渠道，消費者又完全在心理上信任渠道商銷售的產品，除此之外，還在零售價格上擁有的優勢，并能輕易取得好的陳列位置，所以渠道商OEM的產品便在無形中成為了各品牌廠家強勢的競爭對手。例如沃爾瑪在國外其自有品牌的產品銷售額已經達到42%，大量中國生產的商品被沃爾瑪貼上自有商標，在沃爾瑪熱賣。同時，其一些原來的品牌供應商也漸漸地被沃爾瑪所蠶食，裂變為沃爾瑪的加工商。據傳，沃爾瑪在不久的將來泥推出自有品牌的筆記本電腦，連IBM、DELL等產業巨頭都惶惶不安起來。
通常制造商都是依靠渠道的，因為制造商不可能花費巨大的人力、物力、財力直接去組建自己的單一的渠道。此外，渠道正在削弱品牌的形象傳播效果，讓企業品牌的形象越來越模糊，而渠道商自身的形象卻越來越鮮明突出。
強勢渠道比如大商場、連鎖店等都有自己的CI，有統一的貨柜、統一的工作服、統一的服務、統一的文化。賣場里，最醒目地刺激給消費者的無疑便是渠道商自己的形象標識，而不是所購買的產品本身的品牌形象。這樣，消費者在終端渠道那里感受的幾乎完全是來自渠道的形象沖擊，所以，企業斥巨資推廣VI，如果不能有效地和終端渠道加以整合起來，恐怕更多的只能是在廣告中露露臉，傳播效果肯定是要大打折扣的了。
在生產過剩，產品同質化嚴重的買方市場的年代，市場發展的定律就是這樣：做品牌如果沒有好的渠道，產品就一定賣不出去；不做品牌如果有好的渠道，產品也許就能賣得出去。在市場經濟日益全球化的今天，渠道扁平化已經成為發展的必然。贏得渠道便是贏得終端，決勝終端業已證明是時代進步的必然結果。因為，贏得了終端，便能更為有效地接近消費者。只有接近消費者的企業，才能在激烈競爭的市場大潮中永遠立于不敗之地。但是，更需要處理好渠道商和產品商之間的利益關系。
三、實現營銷模式的創新
?。ㄒ唬┣荔w制：由金字塔向扁平型轉變
傳統的銷售渠道是金字塔式。因其強大輻射力為廠家產品占領市場發揮了巨大作用，但是在供大于求競爭激烈的市場營銷環境下。傳統的渠道存在以上四點不可克服的缺點，因而企業應將銷售渠道改為扁平化的結構，即銷售渠道短。提高銷售網點數量，或采用直接營銷如直接郵寄營銷、目錄營銷、電訊營銷、電視和其他媒體營銷、網上渠道等。
（二）渠道關系：由交易型向伙伴型轉變
傳統的渠道關系中，每一個渠道成員都是一個獨立的經營實體，互相之間是純粹的交易關系，各方均以追求個體利益化為目標，甚至不惜犧牲渠道和廠商的整體利益。在伙伴式銷售渠道中，廠家與經銷商一體化經營，實現廠家對渠道的集團控制，使分散的經銷商形成一個整合體系，渠道成員為實現自身或大家的目標共同努力，追求雙贏（或多贏）。在緊密型的伙伴關系中，廠家與經銷商共同致力于提高銷售網絡的運行效率、降低費用、管控市場。從廠家的角度講，需要重視長期關系（如幫助經銷商制定銷售計劃），渠道成員責任共擔（如建立零庫存管理體制），積極妥善解決渠道糾紛，廠家的銷售人員要擔當經銷商的顧問（而不僅是獲取訂單），為經銷商提供高水平的服務。廠家為經銷商提供人力、物力、財力、管理和方法等方面的支持，以確保經銷商與廠家共同進步、共同成長。
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