－－兼論國機集團農業裝備業務的整合

所謂的國機農裝只不過是一盤散沙。

大則大矣，卻缺乏合力，更遑論凝聚力。

反觀美國約翰迪爾，揮起拳頭便能打死人。

前不久參加一次性的農機行業會議，一位農機行業資深人士看到“國機農裝”幾個字，便在車里問大家，國機農裝是干嗎的？同車人沒幾個答得上來。雖然在我看來這位人士有些“孤陋寡聞”，但至少說明了一點：國機農裝在行業人士眼里主營業務概念不清晰，或說者給人農機板塊品牌形象不清晰的印象！

看一看，國機農裝旗下原品牌真多呀：東方紅，碧浪，豐美，美諾，中收，恕我也寡聞，還有更多的子品牌、孫品牌、曾孫品牌、主品牌加副品牌舉不上來，真讓人有些發暈。

這里不說這些，且說說國機并購后對一拖的影響。這些年的觀察，我老朱的總體結論是：國機擋了一拖做強做大的路！

時至今日，不少一拖人開始納悶甚至有些反悔：當初加入國機集團是否是一項正確的決策？

一位的農機人士前不久評論說，國內并購了國內的一些農機企業后，的問題是未產生協同效應。在下深感認同。其中，最主要是營銷渠道。想想看，“東方紅”拖拉機遍布天下，幾十年了，各地都有了成熟的渠道。可是，他們銷售國機農裝其他品牌的產品了嗎？此外，諸如采購平臺、研發平臺、物流平臺、公關傳播平臺，國機農裝旗下企業是否又產生了協同？還有，我還想知道國機農裝是否建了完善的信息化管理平臺？有統一運作的ＥＲＰ系統嗎？能讓垂直化業務和平臺化業務協同共進嗎？每天國機農裝的訂單、產銷量、財務數據國機領導能大體掌握嗎？

2009年，經過８年多的奮斗，一拖東方紅收割機開始見效，開始贏利了。此外，公司還開發出了半喂入收割機、水稻收獲機和玉米收割機等產品。可惜好景不長，東方紅收割機整體劃轉給了同門兄弟洛陽中收。

這就是一拖加入國機的代價。成為人家子公司，就沒了項目決策權。人家讓你干什么，你就得干什么。不讓你做收割機，你就不能做。當然，我老朱認為，從國機的角度，這并沒有錯。

筆者在幾年前曾寫過一篇《且說東方紅和洛陽中收同門相爭》的文章，當時提出雙方整合的必要。后來，也不知是國機領導看到敝作后從善如流，還是早有構想，反正后來我老朱欣喜地看到，二者果真整合了。這當然是好事。不過，也許是對整合的一些細節缺乏思量，還是沒有仔細分析一下雙方的資源和具體運營情況，后來的情況如你看到了，整合偏離了本意，洛陽中收已經再次歸于被“現代農裝”收編的命運。國機的二級公司，被三級公司收于門下了。

在國機農裝板塊，在我老朱看來，最強悍最重要的資源就在一拖，無論是人力資源――最能干的農機管理團隊就在一拖，還是品牌、渠道、研發、客戶等資源。在當今農機行業的不少企業，研發、營銷、管理人員，原來是一拖的員工大有人在，也可說一拖為行業培養了大批人才。雖然中國農機院掛著“科學研究”的名頭，恕在下直言，他在很多方面的研究不及一拖，特別是一拖還收編了個拖拉機研究所；在另一當前占主流的收獲機械領域，一拖的研發水平也不低于農機院。不服，您說幾個在行業內響當當的技術專家名號來，說幾個響當當的技術成果來，我老朱立馬閉嘴。上文說過，在加入國機前，一拖的收獲機械產品線已經涉獵半喂入、玉米收等。我想，如果當初把洛陽中收讓一拖的運營團隊來管，也許國機的收獲機事業現在已經發展得很不錯了吧，抑或是目前國內收獲機市場雷沃谷神、沃得等值得重視的對手了吧。當然，歷史不容許假設，但是我想認同我這個判斷的肯定不在少數。據說，東方紅收割機事業部劃歸洛陽中收后，3000名員工人隨業務走，后者高層對“過來的”一拖收割機管理人員甚是排擠，惹得他們經常回去向領導同事哭訴，然除了徒增傷心獲得幾句安慰之外，又能奈何哉？此系后話。

前幾天在下去了一家農機企業，朋友跟我感嘆道“洛陽中收已經淪落到做兩行（玉米）機的命運了！”在這位朋友的眼里，兩行機更應該是一些小企業、家庭做坊干的活，因為兩行玉米機進入門檻低、附加值低，較大的企業做并不經濟，特別是想當年（也就是在短短的三四年前），洛陽中收還是做四行玉米機最為領先的企業，可是如今到東北市場，還有幾位消費者認洛陽中收的產品？那里的四行玉米機，早已是迪爾、亨運通、金億的天下了！悲夫！不是我在這免費替奇瑞重工在吹牛，上次去奇瑞重工吉林事業部，他們的總經理王慧波告訴我，搞得好，今年他們在東北賣1000臺玉米機都可能，這是我們的私下聊天，想必慧波先生不至于騙我吧。

說句不中聽的話，近兩年中收已經偏離主流農機品牌越來越遠了。東方紅收割機并于洛陽中收后，一群鬧不和的團隊，要想他們在運營“中收”品牌收割機的同時大力打造“東方紅”牌收割機，無異于天方夜譚吧（主觀意愿和客觀條件皆如此）――如上所述，他們連一個曾經響徹、名耀九州的中收品牌還沒做好呢。據統計，洛陽中收今年的小麥收割機的銷量不到1500臺（包括消化去年的庫存），有幾家同行廠家甚至反映只有幾百臺；“東方紅”牌小麥收割機？對不起，今年夏收期間，我外出采訪的幾個地方幾乎沒看到；“中收”牌新的（近兩年的）收割機產品，也幾乎沒有看到，看到極少的還是前些年生產的老產品。今年小麥收割機市場波動形勢不太好，連谷神也下滑了大概20％，不過聽說人家今年的市場占有率還有小幅提高。在市場、馬路邊和電視等各類大眾傳媒上，我們看到充斥的是谷神、谷王、金億春雨、巨明等品牌。

在國機領導層里面，劉大功和陳志兩位先生都是國機并購后的企業上去的，雖然副總劉大功先生分管裝備制造，一方面由于其長期呆在一拖，一些因素導致他與一拖領導團隊溝通上有些不暢，再加上國企內部千絲萬縷的人事關系和利益糾葛，即將面臨退休紅線的大功先生即使想推動國機農裝的整合，恐怕也是心有余力而不足；另一方面，從北京（中國農機院）上去的陳志先生，無疑更有人脈和“背景”，顯得比較強勢些，讓實力最強的東方紅去整合其他兄弟和侄子輩，估計也難。僅從產值方面看，盡管上去前農機院的產值是20億，而一拖是超過100個億的龐大體量，但從后來的職務上看，陳先生官居副董事長，劉大功先生只是副總裁，從中可見一斑。當然，陳先生在行業內的威望與資歷大概也是從偏居洛陽一隅上來的大功先生所無法比擬的（長期擔任中國農機院院長的陳志先生目前還兼任中國農機工業協會會長，曾經還是中國農機學會理事長）。

國機作為央企，有錢，有資源，特別是無以復加的行政資源、拿到貸款的資源。這不錯，可是，有錢再多，卻不一定能干成事、干好事。錢不是企業做強做大的充分條件，行政資源也不是，這些都只是企業發展的一時之選。外資企業在中國的實踐，已經說明了一切。

實際上，任何事物都具兩面性。一拖加入國機，成為央企旗下的企業，亦會損失一定的行政資源。河南省、洛陽市是否還會把一拖當作之前自己的“親生兒子”看待、仍對其充滿“父愛主義”？是需要打問號的。今年，作為地方老牌國企的一拖在一次政府部門的拖拉機招標采購中敗于另一家新崛起的農機企業，雖然采購量小到不值一提，但其中所蘊含的況味，你我都懂的。（這也是一個在地方領導心目中分量下滑的前兆。）

也許國機領導會不屑一顧地辯駁、斥責道，你個搞文字的傻B記者，懂個屁呢，我們一拖要的是做強做精！誠然，我在管理運營方面的才能和經驗確實與國機領導有云泥之別；您說得也沒錯，但做強做精也只是一時之選，做強做精是為了未來更好地做大，只有做得更大才能變得更強。何況，一拖是一家在H股和A股同時上市的雙料上市企業，未來她的營利點在哪里？增長點在哪里？你國機領導得有個說法，得對股東（出資人）、廣大股民和一拖員工有個說法。迪爾、紐荷蘭、愛科，如果不是規模做到這般大，還在美國、意大利縮著，包括我們在內的全球人士恐怕都覺察不到他很強吧？

在下我老朱特別想問問國機領導，并購至今日，國機領導層對國機農裝發展是否有一個明確的目標？國機農裝運營團隊是否有清晰的可執行的方案？國機農裝是否有像迪爾“誠實、守信、優質、創新”這樣一個明確的價值觀來統領、凝聚、團結廣大員工？自入主一拖以降，我老朱還從沒有聽到任何一位國機（農裝）的員工表達過有什么明確的企業價值觀。如果國機農裝的廣大員工至今沒有形成半點對企業的歸屬感，正如我開頭所述，國機農裝這個巨無霸大家族就只能算是一盤散沙。

以上只是我的一孔之見，書生之見流于膚淺，也是我思考了許久的斗膽發言，也許國機或旗下企業的一些朋友看了會不高興，歡迎您批評指正。在下電話和郵箱在博客和微博里都有。

在下我老朱更希望哪天國機農裝、福田雷沃、奇瑞重工等眼下國內的龍頭農機企業，向海外市場更多滲透點，扛起我們民族農機工業向迪爾、紐荷蘭這些跨國農機巨頭抗衡的大旗，特別是國機集團作為國有企業、大型央企，更要有這方面責任感和使命感。　　

（作者系農業部《農機質量與監督》執行主編，本文觀點不代表所在機構立場）