有位哲學家說的“我是誰、我從哪里來、我又到哪里去”是哲學的命題，同樣也是企業戰略規劃的命題。“我是誰”是企業戰略規劃首先要回答的問題，“我是誰”其實就是企業對自己的戰略定位，企業只有將“我是誰”搞清楚了，才能決定“我到哪里去”，“我到哪里去”就是企業的市場定位。

　　記得多年前看過一幅漫畫，畫中一只貓對著一面鏡子自言自語：“長大了我要做一只老虎！”這就是典型搞不清“我是誰”的例子，在企業戰略中就是戰略定位不清，或戰略定位錯位。

　　對于一只貓來說，認不清楚“我是誰”，就會出現問題。比如它會向一只老虎挑戰，其后果可想而知，一定是比邯鄲學步和東施效顰可笑多了。而對于一家企業來說，搞不清“我是誰”可能會走向一條不歸路，正所謂“戰術的勤奮掩蓋不了戰略的懶惰”，茲事體大，值得深思。

　　近期看到國內一個農機制造企業的戰略定位轉變，就不由得為該公司擔起心來，遂有此文。該公司是國內一大型農機制造商，是筆者十分欣賞的一家企業。五年前該公司對外公開發布的中期戰略規劃做得十分高明，至少在國內農機行業，筆者認為無出其右者，尤其是該公司精準的戰略定位。當時這家企業的戰略定位是這樣描述的：全球農機行業中端市場！

　　筆者為什么要贊嘆？因為筆者研究過的農機企業中，還從來沒有任何一家企業甘愿將自己定位在中端市場，人往高處走，水往低處流，企業也一樣。筆者見到的企業無不是在戰略規劃中提出“”“領頭羊”“高端”等字眼，而這家企業的低調與務實則讓人不由得眼前一亮。筆者認為該公司在戰略定位中很好地洞察了企業生存與發展的“三情”（國情、行情、敵情）以及企業自身的核心競爭力，對于這個定位的解析，請聽筆者娓娓道來。

　　一是符合國情。沒有無源之水，沒有無本之木，企業的“本源”就是其本土市場。生物學和遺傳學告訴我們，強大的母本和優良的基因會決定下一代同樣強大，這個道理用在經濟領域就是：一個企業能做多大多強，往往取決于孕育企業的本土市場。

　　分析500強企業就可以找到充足的論據，梳理一下500強里的農機企業，同樣能證明這個邏輯，比如排名農機制造業前列的約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、愛科、克拉斯、久保田，這些行業內的巨無覇無一例外都是誕生在農業大國或經濟強國，“龍生龍，鳳生鳳，老鼠的兒子會打洞”“貧瘠的土地長不出參天大樹”等俗語都闡述了這個道理。

　　看看中國的國情。中國是個傳承數千年的農業大國，但地大人也多，2015年人均耕地3.3畝，而美國是890畝，澳大利亞是1500畝。所有和集體所有的土地所有制、分散的農業經營是中國農業的基本特征。生產關系決定生產力水平，中國農業會向規模化發展，但永遠難以達到歐美大規模農業的水平，適度規模化將成為中國最明智的選擇。在這種國情下，中國的農機需求也將是以中小型農機為主流，企業定位“中端”市場的，在中端市場滿足中端需求水平，是個精明而現實的選擇。

　　二是吻合行情。行業的市場空間、行業的發展水平也決定著企業的定位，因為一般情況下企業會選擇在一個細分的行業內做精做專，那些同時跨幾個行業經營的企業很少有成功的。2015年中國農機制造行業工業總產值接近4500億元，而整機制造大約2500億元，總量上看還算不錯。但2500億元是約5000家企業創造的價值，分到每一個企業就微不足道了。2015年國內的農機制造商山東時風銷售額約350億元，筆者估算其整機制造產值不會超過200億元，而約翰迪爾的銷售收入是2000億元。所以在一個大市場里，面對眾多的分食者，企業不可能吃獨食，該企業定位中端市場農機產品的供應商也是個明智的定位。

　　另外從行業技術發展水平看，國內農機與歐美差異在15-25年，與日韓差距在5-10年，企業與企業之間最終的實力對決一定是技術，落后的技術平均值決定了國內企業生產不出全球的高端農機產品。中等水平技術決定著國內企業在中端市場有相對競爭優勢。

　　三是暗合敵情。按照“競爭戰略之父”哈佛大學商學院教授波特的觀點，企業的競爭戰略有三種模式：正面對抗、市場跟隨和市場補缺。正面對抗要么兩敗俱傷，要么“殺敵一千、自損八百”，而跟隨戰略就是拾人牙慧，雖然有所得，但絕不會吃到最肥的那塊肉。

　　的競爭戰略就是沒有競爭的戰略，找到一條與眾不同的路，或超前于別人的戰略。華為總裁任正非將其定義為針尖戰略，即收窄戰略面，發現價值高地，沖到最前面，進入無人區，不與別人產生利益沖突。

　　通常情況下，領先進入無人區很難，沒有的實力做不到。但避開強大競爭對手的鋒芒，又領先同級別競爭對手一步，在適合自己的戰略層面卡位，也不失是一種高明的戰略。歐美企業約翰迪爾、愛科、克拉斯等帶著天然的規模化農業基因，無論是在歐美本國市場抑或全球市場，都定位于高端市場，滿足高端用戶需求，對于這些企業，更高的技術、更好的產品是他們的強項，而用低成本落后技術生產產品是他們的弱項，就是他們向下市場延伸很困難，在中低端市場，歐美大企業的優勢會變成劣勢；國內企業正在兩極分化，一拖在艱難地向高端市場挺進，最終結局很難預測，五征、常林采用引進與合作的方式試圖借勢騰空而起，其他許多企業則在進行近身窩里纏斗，結果可能是大家都在泥沼里，誰都無法洗凈了身子上岸。不自量力地在往可望不可及的高端攀巖，閉門造車者在同質化的低端市場互噬，而只有一個空間沒有人去關注，這就是中端市場，而該企業將自己定位于中端市場全球農機，無疑是在通盤考慮競爭對手實力后，做出的一種正確選擇。

　　所以筆者認為，該企業擬定了一個的戰略定位，在中國“寧當雞頭、不為鳳尾”的傳統文化里，該企業沒有提出“做全球農機高端市場的領頭羊”等豪言壯語，而是定位中端市場的全球，實屬難能可貴。但筆者為其高興得太早了，事情正在起變化。前幾天在參加中國和一個歐洲農機企業的交流會上，從該企業的會議交流材料上可以看出來，國內這家筆者一直很敬仰的企業已經悄悄修改了企業的戰略定位：全球中高端農機行業！

　　從中端到中高端，一字之差，而其中的蘊意已有天壤之別。

　　筆者認為最適合的戰略才是的戰略，思路決定出路，相信隨著這家公司的戰略定位的改變，這家企業后期在市場上也將針對強大的競爭對手發起更多的沖擊波，在這個階段，筆者其實并不看好這種做法，而更相信“高筑墻、廣積糧、緩稱王”式的韜光養晦策略至少在未來十年內仍可適用于眾多的國內農機制造企業。

　　“我是誰、我從哪里來、我又到哪里去”還真是個很難回答的問題，農機企業也得認真思考。