近年以來，農機行業可謂是波譎云詭，除了市場大面積坍塌之外，還有很多值得琢磨的細節。比如，玉米機市場的腰斬，終斷了勇猛機械的上市之路，同時也給了行業很深的啟迪，督促行業深刻反省對農業經濟認識的缺失。小麥機市場的攔腿一刀，讓原本雷沃中聯捉對廝殺、好戲連臺的競爭局面瞬間遠離了行業發展中心，小麥機變為一個近乎無人問津的產品。水稻插秧機、收獲機還保持了一定程度的快速發展，實際來看，稻谷價格的開放已經是板上釘釘，遲早要走像玉米一樣價格交給市場的道路，水稻相關機械也需要重視這個趨勢。

 

    對于雷沃中聯的競爭來說，筆者之前的觀點很明朗，中聯的產品線、思維結構與雷沃同出一門，雷沃做好的產品，中聯一定做不好，雷沃不做的產品，中聯一定做得好，反之亦然。比如小麥機，雷沃稱霸，中聯一路近身搏殺，實際來看，雖然撐起了他的營收大半邊天，但是其實不見得有戰略意義；比如烘干機，筆者在2014年8月份中聯重科并購奇瑞重工之時即明確表示，戰略布局，雷沃不敵。事實證明，中聯的烘干機已經成為其睥睨群雄的金牛業務。同時，我們也看到，雷沃在積極布局農機具的大發展，戰略領先，這正是中聯重科忽視的板塊。之所以有如此判斷，，產品與思維趨同的硬碰撞必然兩敗俱傷，后發是劣勢；第二，我們的農機行業的體量與利潤，還不足以支撐兩個龍頭企業、龐然大物貼身肉搏，淺水不藏龍，也就像莊子筆下的大鵬，為什么要在北海？水深罷了，能夠涵養明日之大鵬，所謂——涵泳北海，騰翥南冥。

 

    反過來看，我們農機行業迭代速度之快，以及市場初級飽速度之快，值得我們重視。小麥機，十幾年的時間，剛性需求，補貼拉動，讓民企雷沃擊敗中收等對手，頑強立于新生代強林之列，也讓奇瑞農裝分一杯羹，站穩腳跟。如果自福田農裝成立的1998年算起，小麥機縱橫二十年，是每年農機行業的重頭戲，到如今也已經式微，估計以后的年銷量甚至在20000臺以下。玉米機呢，從2008年大爆發計算，到如今也是10年時間了，從群雄逐鹿，到現在來看，雷沃中聯的玉米機業務未見得有重大業績，勇猛機械作為東北四行機主力也曾被資本青睞。實際來看，所謂大型玉米收獲機并未成為行業發展的必然中心，目前是英虎、仁達的小機型（筆者更愿意稱之為投資回報快的經濟型）活躍，雷沃的大機型，以及高價格的中原機型未見明顯競爭優勢，其在一定程度上是巧妙借用了雷沃的品牌和渠道優勢，其產品力（尤其性價比），其對公司經營戰略的支撐也遠不如當初谷神小麥機攻城略地之勇。對于行業來說，玉米機市場井噴式增長，企業關注了太多的產銷量的問題，而忽視了成本控制，沒有主動尋找進一步降低價格的抓手，也忽視了對購機者投資回報率的人文主義關懷。明年即為2018年，20年的小麥機市場，10年的玉米機市場，也許該告一段落了。這里的意思是，需要商品改進能力和新產品推向市場來加速行業洗牌，而不是對小麥玉米相關機械市場產生悲觀。在任何市場，超越競爭對手就是進步，不存在不增長的概念。總有行業同仁咨詢筆者，在現在整個暴跌的大環境下應該進入什么領域，做什么產品，我的回答很簡單，優于競爭對手，讓用戶更加受益，就可以頑強的存活下去，因為找到了顧客價值的傳導，留得青山在不愁沒柴燒。

 

    同時，就目前的形勢來看，經濟作物機械，是行業留給中小企業而非大企業的藍海窗口。比如蔬菜，果園等。同時，中國經濟作物的機械化更需要中國企業來完成歷史作業，其復雜程度還不能只依靠服務標準統一農藝模式的國外機具。

 

    性的農機企業產品線分布也是如此，經濟作物機械并非巨無霸企業所擅長與側重。對于雷沃，一拖，中聯等企業來說，因為習慣于大批量產品——小麥機、玉米機、拖拉機等的生產，其更接近于標準的工業化思維，在公司的整體經營策略上側重和習慣于千萬元計算的營收期望，無法正確理解相對多產品、小批量、低回報的經濟作物機械市場特點，不能在戰略層面擺正經濟類作物機械的位置。尤其，公司上下已經習慣于批量和標準的思維，收割機拖拉機基本可以放之四海而皆準，相對離用戶較遠，無法理解經濟作物機械用戶的使用體驗及要求。思維固化的問題是障礙。第二，大公司所累積的經營體量和成本控制能力，可能導致生產同樣產品要比中小企業成本高，同時由于批量和通用的慣性思維也導致其對產品的理解過于標準化，無法從更加廣泛的使用角度理解產品并制造產品，因為經濟作物機械大部分都有針對農藝的改良，遠離市場遠離用戶，把經濟類作物機械當做標準化的拖拉機、收獲機來生產，固然緣木求魚。高射炮顯然不能打蚊子。第三，經濟作物機械相對復雜的使用環境，對其營銷人員提出了更高素質的要求，大企業的分工明確可能弄巧成拙，對于中小企業來說，產品的銷售員還要兼顧服務員、產品改進工程師的角色，銷售人員更加接近用戶，接近市場環境，大企業的業務人員則習慣于所謂的管理經銷商，傳達公司旨意，過于機械主義。第四，大公司的產品線普遍以環節稱雄，而沒有全程機械化的農機農藝融合思維，比如雷沃中聯等擅長的糧食作物的收獲機械化，卻沒有關注更多的種植問題。糧食作物相對較為分散，種植與收獲相對分離，到了經濟作物，比如蔥姜蒜機械，如果不考慮種植則很難收獲，比如果園機械，需要考慮果園的規劃布置問題，需要有高度的解決方案的概念。大企業所習慣的環節機械數一數二的時代已經可以翻篇，經濟類作物機械需要認真研究作物的生長周期，還要考慮粗加工，考慮農產品流通市場對機械的限制。比如一拖習慣于動力機械思維，其農機具業務運作多年，也沒有形成很好的產品能力。大企業更多的是通用和泛化的思維，停留在作業環節的機械動作上，沒有深入應用環節，很多農機具公司也是存在如此硬傷。久保田與洋馬公司在水田生產全程機械化以及經濟作物全程機械化的探索與實踐值得關注。

 

    但是，小企業也并非完全吻合時代所需的能力。對于小企業來說，資本能力、訂單保證能力、質量控制能力、市場營銷能力還比較弱，尤其很多部件公司開始進入經濟作物類機械領域，生產部件作為主機廠供貨商，與生產產品直接面對市場有著天壤之別，對市場動態的把握，渠道的開發，服務的跟蹤等等能力還不具備，尤其財務能力需要接觸散戶（經銷商、用戶）市場等等問題。沒有充分的學習規律，更難以直接找到感覺。靈活的游擊戰是小企業的長處，但是還要提高陣地戰的作戰能力。尤其，產品的商品化之路長途漫漫，需要上下求索，穩中求快，久久為功。

 

    當然，我們也樂見大企業浪子回頭，以歸零姿態進入經濟作物機械領域，提高行業水平，服務終端用戶。

 

    克勞塞維茨說，“面對戰爭中不可預見性，指揮員必備兩大要素，這兩大要素在和平時期一個也看不出來，但在戰爭時期是管用。，即便在最黑暗的時刻也具有能夠發現一線微光的慧眼。第二，敢于跟隨這一線微光前進的勇氣”。