日本的商社是日本財團的商業中樞，它背后鏈接著財團，另一端鏈接著財團所屬輕重工業企業，久保田就是丸紅株式會社鏈接的企業之一，它們同屬于富士財團。正是因為這個商社的存在，久保田才可以在中國沒有設立工廠卻可以把產品輕松地賣到南中國的稻農手中，以此作為長期調研的對象。代理產品的就是丸紅株式會社。

    在任何行業，日本都是一股不可忽視的力量。這一點體現在農機行業，就是久保田的獨樹一幟。
 

     和約翰·迪爾、凱斯、愛科這些習慣高舉高打的歐美企業不同，久保田并不去爭奪大馬力市場。盡管都是東方人，這一點與中國人的觀點頗為不同，中國人認識到國產農機與進口貨之間的差距，主要就是大馬力機械的差距。而久保田不同，他們堅守中小農機市場。介于歐美企業大馬力產品和中國小馬力產品之間。在日本人看來，這才是差異化戰略的選擇。

    但是，就是這個選擇，使得久保田多年后壟斷了中國南方的水田。

    當約翰·迪爾們奔赴黑龍江農墾和新疆建設兵團的腹地進行“大兵團作戰”時，久保田卻悄悄地潛入到江浙滬一帶對水田農民進行調研。

    水稻是中國的重要口糧之一，2007年以前一直是中國大種植作物。目前在4.5億畝的種植面積中，華中雙季稻稻作區以68%的份額領先于其他五個產區，該區域包括蘇、滬、浙、皖、贛、湘、顎、川8省（市）的全部或大部分和陜、豫兩省南部，是我國的稻作區。作為一個食米民族，日本人對此應該是不陌生的。

    當然，久保田的視野并不局限于中國，在它看來，全種植面積的前十個（印度、中國、印度尼西亞、泰國、孟加拉國、越南、緬甸、菲律賓、柬埔寨、巴基斯坦）收獲面積占全總量的84%，這十個都在亞洲，中國恰恰是它們的龍頭。

    久保田占領水田的策略與歐美占領大面積旱田的做法頗為不同。它更注重集團式作戰。這里要提一下日本的商社丸紅株式會社。

    二戰之后，日本首相吉田茂實施“亞洲馬歇爾計劃”，向東南亞各國提供了大量的援助項目和長期低息貸款（ODA），以協助日本企業開拓東南亞市場。但規定是必須購買、使用日本的機械設備，訂單必須發給日本企業，由日本企業承擔設計、建設等等。丸紅株式會社就利用ODA向中國銷售自己所代理的所有產品系列其中就包括久保田所生產的大量的農業機械與建筑機械。建立并逐漸完善在中國的銷售與維護渠道。這些渠道不僅于中國，它是覆蓋整個東南亞地區。在丸紅株式會社向當地的農民銷售農業機械過程中，和中國的農業部門建立了深厚的合作關系。

    久保田向丸紅提供產品和配件，丸紅株式會社向久保田提供客戶反饋并要求久保田按照客戶意見提供設計改進。這種總代理商的模式一直到久保田在中國設立公司才告結束。

    1998年4月，久保田與丸紅株式會社共同出資2100萬美元，合資建廠，成立久保田農業機械（蘇州）有限公司。共享收益并降低風險。股份是久保田占大頭，丸紅株式會社占小頭。

    隨著海外競爭對手的不斷涌入，久保田與丸紅展開了狙擊競爭對手的策略：

    1.2012年3月，由富士財團提供支持，在中國成立久保田租賃公司，注冊資本金8500萬美元。通過各種租賃交易模式，向農戶提供租賃服務，銷售久保田農機產品。

    2.與供應商和經銷商結成生死同盟，絕不拖欠供應商和貨款，另外由于產品質量過硬，在國內品牌的經銷商都要提前墊資的情況下，久保田的經銷商卻依然能夠保持全款提貨的權利。2014年，久保田水稻收割機被農業部暫停補貼資格，廠方和經銷商精誠團結攜手作戰，雙方各降一萬元銷售，使當年久保田水稻機仍然名列榜首。

    3.當地農民可以試用產品，試用一段時間如果不符合客戶需求，可以免費退換。

    4.強化當地服務，提高服務質量。山西運城一位農機經銷商姚告訴記者，2014年久保田在當地試銷了三臺收割機，2015年服務員就專程上門，詢問產品不足、診斷產品、免費更換損傷部件。相比之下，許多國外企業，在中國農村連買個配件都買不到，又無視中國國情，節假日員工照樣歇假不誤，碰到什么故障，活活急死我們那些農忙季節日夜作業的農民兄弟們。

    正是依靠這些策略，久保田成功狙擊了競爭者的進入，保全了自己在中國水田的壟斷地位。

    2014年，久保田中國農機銷售收入35.7億元，全喂入水稻收獲機、插秧機分別達到2萬臺和1.1萬臺，雙雙排名行業。

    寫到這里，我不禁又想起我們的“共和國長子”們，的保護固然必要，但是，面對日本企業這種在服務方面的“軟競爭”，又有何感觸嗎?