4月16日至25日，本刊與《農民日報》記者受德國雷肯（LEMKEN）、克拉斯（CLAAS）和格立莫（GRIMME）的邀請，訪問了這幾家全球知名的農機企業。這也是記者在時隔5年之后再次受邀訪問。

克拉斯：富于遠見的家族企業

當地時間4月16日下午4點，飛機降落德國杜塞爾多夫機場。德國人做事就是守時，無論是接機還是接站。此前說好17日8點接我們，第二天克拉斯出口部經理陶實博士準時在旅店處等候。

陶實是一位個子高大的男人，經常到中國出差。作為出口部經理的陶實英語流利，這大概是職務所必需的。后來我們訪問的格立莫、雷肯的出口部經理英語也都非常好。克拉斯的產品經理也是位博士，可見克拉斯作為全球第四大農機企業，員工的素質都比較高。

這是本刊記者在2007年6月訪問克拉斯后，第二次訪問該公司。對于位于哈斯文克（harswikel）的工廠，記者還有比較深刻的印象，這次感覺與原來并沒有什么直觀的變化。與5年前記者參觀訪問時相比，除了產銷量、年收入和員工人數等數目字方面的增長，應該說從外觀上克拉斯并沒有太大的變化。5年前訪問克拉斯時，公司8000員工創造了24億歐元的產值，而去年全球9000員工創造了33億的產值，人均產值是提高的，這說明盡管有波及全球的金融危機的發生，德國企業的發展質量卻得到進一步加強。至于目前的歐債危機，陶實認為對克拉斯沒什么影響，一則主要發生于希臘，二則是德國是經濟表現特別是實體經濟表現的，對德國的沖擊可以忽略不計，從宏觀上，這對我國的經濟發展很有啟示。由于近年來產能的不足愈加明顯，克拉斯正在老廠房的邊上建造一幢新的廠房。

克拉斯起源于1887年，最早是一家建立在哈斯文克小城附近的修理簡單機具的小工廠，1913年遷于現址，成為公司發展的重要節點，現在企業的大多事務由第三代傳人卡特琳娜·克拉斯女士主持。講解員Gunter Leigers告訴記者，克拉斯第二代兄弟有三人接父親的班，有什么事克拉斯家族會統一商量。與一些上市企業不同，家族企業沒有給股東的壓力，因此公司能從長遠的發展著想，這與一些企業的職業經理人從短期利益考慮而采取經營決策有很大不同。

盡管近年來不少歐美企業在中國攻城扎寨，然而克拉斯在中國的行動卻比較緩慢，針對這個疑問，陶實認為，不同的企業有不同的戰略規劃，克拉斯雖然在中國沒有產品生產車間，但是其在歐洲其他的企業卻可能比迪爾等在中國的企業要強。同時，克拉斯不會為了進入中國的補貼產品目錄而建廠，還要看能否有完備的供應鏈體系。

克拉斯有一個很大的展覽館，一層擺放著公司各個歷史階段生產的收獲機產品，無聲地講述著公司和產品的演進史，讓你置于其中就會感覺到克拉斯強烈的歷史厚重感。二樓是公司管理人員食堂。公司的福利很好，作為家族企業，管理人員不少都有“公車”。這與國內正實行的公車改革的方向不同。克拉斯員工的工資也非常高。實習技校生的月工資都達到700多歐元，多的達到1400多歐元。接我們的阿爾巴尼亞籍司機說，克拉斯“have many many money”（注：原話如此）。在克拉斯，按德國的法律，工人月工資達2000歐元以上（約1.7萬人民幣），每年還能休假兩三個月。這在國內大概不可想象，在我們的民營企業甚至國有企業，在生產旺季，員工連正常的節假日都別想休息，在淡季也不大可能給補回來。

克拉斯目前產有全球功率的收獲機LEXION770，431千瓦（586馬力），割幅達到12米，喂入效率高，一小時最多能收85噸小麥，被吉尼斯記錄給予認證。產品價格雖高，但由于性能優異、作業效率高，產品具有很強的競爭力。今年5月就有一臺運往我國的哈爾濱。另外，黑龍江和內蒙用戶還各采購了克拉斯的大型青貯機。

一家好的企業，往往是在很多方面都做得不錯，不然一塊明顯的“短板”就可能影響其綜合表現。德國人做事嚴謹，因此做什么事都追求完美，力求達到的效果。在克拉斯展覽館的二樓，他們給記者一行播放企業的宣傳片，讓人感覺拍得像好萊塢的電影，場面恢弘，意境深遠，無與倫比的視覺效果，勾起人的無限神往，引起人強烈的情感共振，很好地展現了機器的優質、，打動人心，極富感染力。與國內不少企業干巴生澀、直白粗糙的廣告宣傳片相比具有云泥之別，廣告所起的效果自然也大不同。

與德國很多企業一樣，克拉斯非常重視創新，在研發方面的投入力度大，每年要用銷售額的5%的資金用于研發，高于很多同行。據介紹，近幾年公司每年都要申請60多個專利，差不多每星期一個專利的速度。在德國，克拉斯是當之無愧行業標準的制定者。克拉斯還非常注重經濟實用、節能環保。產品的涂料用得恰好好處，一是體現環保的理念，二是體現經濟節約的理念。車間試車時用舊的輪胎，出廠后才換成新的輪胎。

克拉斯車間自動化程度高，7條生產線有6個是自動流水線。除了通用的生產線，還建有一條特別零部件生產線，這是為了適應客戶的一些特殊要求而建的。盡管有“量身定制”麻煩，但也會獲得更高的利潤率。克拉斯的零部線生產、加工和組裝的流水線的設計運行方向都適應工作操作，方便快捷。在哈斯文克40萬平米的車間內，自動運輸零部件的索道長達12公里。多少零部件在生產，產出，型號、顏色編號，電腦都有記錄。不同區域生產獨立的零部件，車間每個生產單元的質量、維修產量紀錄，每個細節錯誤的發生。先進的信息化系統，保證需要的配件今天中午發出的訂單明天合作單位就會送到，減少了儲備空間和資金的占用、提高了企業的資金使用效率。在哈斯文克的生產車間，一天要生產35－45臺收割機，每15分鐘就生產一臺。

克拉斯生產車間面積大，在車間經常能看到騎自行車的工人，這一方面提高了工作效率，也大大提高了工作舒適性，體現出企業的人文關懷。在克拉斯車間經常看到“迷你吧”，工人可以在此處進行抽煙、喝咖啡等短暫休息活動。

克拉斯在全球有9000名員工，在哈斯文克有3000人。員工的忠誠度很高，這與克拉斯公司真正地遵從“以人為本”的理念分不開。企業有很強的社會責任感。在展覽館做講解員的Gunter Leigers先生已經退休，原來是公司科研發展部門的員工，從1968年起就在公司工作，直至2003年退休。退休后仍在公司發揮余熱擔任講解員。在金融危機期間，一些在德國的外國大企業紛紛裁了不少人，但克拉斯通過靈活的調整措施，精心安排，未裁掉一名員工。出于對公司的感激與忠誠，市場恢復之后，公司迅速煥發出新的熱情。一些員工的二代也繼續在克拉斯上班。

作為《農機質量與監督》記者，對克拉斯的質量管理非常感興趣。通過參觀采訪發現，克拉斯產品質量好有其原因。在產品開發之初，研發人員就會現場收集大量數據，為以后機器施肥、播種提供依據。由于工藝設備的先進，譬如切割機器人、焊接機器人有效地保證了機器的加工精度。在國內，很多企業在為了鑒定生產的樣機，往往質量都表現得非常好，可是一旦真正批量生產后，整體的質量就會大打折扣。而對于克拉斯來說，由于在質量管理方面有嚴格的標準和流程，產品質量的一致性非常好，設備監控每個零部件都做得一樣。收獲機組裝完工后，要經過三道嚴格的檢測程序才能出廠。在克拉斯車間內的黑板上貼有不少明白紙，每個人負責什么、每個人做什么都記錄下來，在生產上以銷定產，產品80%知道給誰制造的，零部件和整車流向的精準把握，有利于建立質量追溯機制。除此，對于產品售后零部件質量的檢測，下文還要提及。

德國企業都非常注重培訓，注重后備梯隊的培養。由于這需要時間和投入，這大概也是德國企業對人才要求寧缺勿濫的原因。克拉斯有自己的人才培養機構即克拉斯學院，具備良好的人才后備梯隊機制：一類是實習生技校，按700－1400歐元的標準發工資，不同的工程實習期長達2.5－3.5年；另一類是在校實習生。為了合理安排時間，在銷售淡季，克拉斯會安排員工調整和培訓或者休假。

目前克拉斯已經在中國有8家經銷商。最近數月，坊間還傳出克拉斯和國內多家企業商談合作的消息。據陶實介紹，為了更好地在中國拓展業務、為中國用戶服務，公司已經準備今年8月在河北廊坊建立培訓中心和零配件運轉中心，并在北京代表處的基礎上成立分公司。業內解讀為這是克拉斯欲在中國加大市場力度的實質性手段。

在克拉斯，記者親自駕乘了大型青貯機和拖拉機。550馬力的拖拉機，偌大的龐然大物，一個手柄，方向盤很小，完全是智能化控制，駕駛者操控自如，一個完全沒有駕駛經驗的農民都很快能學會。糧倉滿了時，會到秒讓駕駛員知道。有合作社向企業租用機器時，企業會幫助進行測試需要多少臺機器。像克拉斯這種大型作業的機器，由于作業效率非常高、產品性能好，彌補了價格高的缺陷。陶實認為，先付出購買成本，但保證農民獲得收益高，這是克拉斯產品獲得用戶青睞的原因。

此行在克拉斯的一個重要收獲，是觀看了2003年開始興建的公司零部件配送中心，效率之高令人震撼。而這也是記者在國內農機任何一家農機企業所未見過的。

克拉斯公司零部件配送中心距離哈斯文克約50公里處，交通非常方便，毗鄰高速公路，附近有5個飛機場。在5－10月處于收獲季節時提供大量的物流服務，30%、20%、50%的零部件分別通過空運、海運和陸運到全球各地。克拉斯零配件區域經理史林格告訴記者，克拉斯的某款產品在停產后最起碼還要提供10年配件，這種負責任的態度對不斷推出新機型就忘了老機型的國內企業極富啟示意義。

克拉斯現有10個子公司，100多個零部件合作商。在零部件配送中心，每個零部件可以通過網上的數據在線查詢，如果庫存量達到標準值時電腦會自動發出提醒。根據不同需要，每天6－21點為發貨時間，5－10月則對歐洲提供24小時零配件服務，遇有緊急情況甚至還會租用出租車運送。零配件的運輸是與專業化的物流廠家合作。由于自動化程度高，零配件中心效率高，3.2萬平米的中心僅160名員工，其中80人負責倉儲。盡管每天從這里的取貨量達到12萬個，但因智能化系統的采用，不用擔心出現差錯。70%的零部件是由機械自動運輸、存儲，完全不用也沒有一個工作人員，每個小時零部件配送機器要往返130次，取送100個零部件，每周控制在0.03%的失誤率。從2003年開始至今，零配件中心已有15萬個零配件儲存位置，其中12.5萬個是收獲機，2.5萬個是拖拉機。每個零部件在中心會有三道質檢程序，到達中心后，首先經過掃描，入庫后會抽樣檢查，發貨時又會進行一道“體重”檢測。同時，為了保障不出差錯，中心有兩套電子系統，即使一套出了故障，另一套一個半小時以內就可以頂上。目前，配件訂單的標簽上有5國語言，史林格稱一年內會有更多種語言，并笑稱爭取要有中文。

再詳盡的語言敘述也無法替代親眼所見的視覺體驗。作為國內農機從業者，有機會到克拉斯，你可以不參觀他的工廠，但是一定要參觀他的零部件配送中心。

格立莫：馬鈴薯和甜菜收獲專家

第二站，記者到了位于達莫的有著全球馬鈴薯和甜菜收獲專家之稱的格立莫公司。達莫不過1.5萬人口，在我國連一個北方的小縣城規模都比不上，卻藏著這么一家的農機企業顯得有點不可想象。在國內，農機企業做大需要超過德國企業多倍的員工，需要建立在較好的地理位置的城市，否則很難招到較高層次的人才。我們有很多位于縣城或地理位置偏僻的企業，近兩年已經呈現出發展的瓶頸，的大學生和高級經理人都不愿去，企業人才匱乏問題顯得極為急迫。一個典型的例子，像在山東濰坊、浙江寧波與臺州、江蘇常州這些南方城市，就比經濟活力較差的北方城市的農機企業更易于招到人才。整個東北、內蒙，目前只有佳木斯因有迪爾在才成為北方的農機重鎮，即使在省城的哈爾濱，這兩年地方采取的以市場換制造的政策還未顯出明顯效應，一些去投資的農機企業大多只是沖著與地方搞好關系甚至獲得土地紅利，而并未投入大量人力物力。

格立莫建立于1861年，現在已經傳到了家族第四代傳人手里。而造馬鈴薯收獲機的歷史起始于1936年，1969年研發出臺自走式馬鈴薯收獲機。1980年和1985年相繼研發臺土石分離和割曬式機械。1995年是公司的重大轉折點，生產智能控制的馬鈴薯收獲機。而1999年是重要里程碑，公司自行研制生產播種、中耕和倉儲的機械。2003年公司收購了美國一家生產馬鈴薯機械的企業。2009年，格立莫馬鈴薯收獲機獲得德國農業協會頒布的年度機械，同時與另外5家企業阿莫松、庫恩、雷肯、柯洛恩聯合開發的人工智能技術，獲得德農協頒發的金獎――這是一個極難獲得的獎項。

格立莫在馬鈴薯種植和收獲領域尚手，其強大的競爭力在于為用戶提供全套種植解決方案。所謂全套解決方案，在于格立莫有比農民更專業的機器和農藝專家，為農民提供更加專業的機器和作業咨詢，擁有這種特殊優勢使得比別的企業更加有優勢。

記者次到格立莫采訪的頭一年亦即2006年，格立莫員工人數不到800人，銷售額僅為1.2億歐元，5年后的2011年，格立莫員工上升到1300人，但銷售額上升到2.8億歐元，企業發展更加健康。盡管前兩年業務也受到金融危機的波及，但并未給公司帶來明顯創傷。

在格立莫，我們一行受到企業主格立莫夫人和公司總裁Franz-Berad的熱情會見。Franz先生在格立莫工作了27年，對公司有著的認識。他認為，中國是一個新的市場，發展潛力大，同時又是全球的馬鈴薯消費國，土豆的消費量是德國的兩倍以上，將是很大的機械銷售市場。但目前馬鈴薯的機械化程度還很低，將來農業人口越來越少，馬鈴薯的需求卻越來越越大，若只靠人來種植，生產率太低，成本太高，而用機械來說會大大提益。隨著對產品質量要求越來越高，如肯德基、麥當勞對馬鈴薯的質量要求也越高，根據需求不斷改善機器產品，因此未來中國需不斷加快馬鈴薯機械化程度。在過去的幾年，Franz發現中國種植馬鈴薯需要正確的植保措施，在這方面擁有優勢的格立莫未來會發展會越來越好。

目前，格立莫已經在北京順義建立了組裝加工廠。Franz稱，在中國的步動作是組裝，再下一步是本地化生產，生產專門針對中國市場的產品。同時，近幾年格立莫甜菜收獲機械在新疆、黑龍江近幾年甜發展也很快，雖然中國甜菜種植沒有馬鈴薯廣泛，但因發展快速也不能忽視，格立莫會通過不斷研究來適應中國用戶的需求。

我們會給農戶提供經濟的全套解決方案

――訪克力莫市場部經理Jürgen Feld

記者：中國馬鈴薯是第四大農作物，對格立莫機器有著強大的需求，格立莫產品質量好，但價格高與農民的購買力之間的矛盾，如何適應中國市場？你認為開拓中國市場有哪些挑戰？

Jürgen：我們會給農戶提供經濟的全套解決方案，適合土壤耕作的品種，購買我們的機械可節省時間帶來更高的收益，彌補購買高價機械帶來的損失，馬鈴薯的價格是來回波動的，購買格立莫機械的產品會更適合你的土壤品種，能得到更高的產量，比其他農戶得到更高的收益。

至于中國市場的挑戰，我認為不管是中國美國，一些文化的碰撞是有的，但最終的目標是建立客戶對我們的信任，如何給客戶帶來更高的收益，我們的工作人員有很多經驗，培訓教育課程，始終警惕對客戶高度關注機械進展，不會放在一邊，始終聯系他們，聽取反饋，在客戶心中建立企業形象，通過實踐證明產品是有市場的。

現在中國市場根據需要生產播種機，首先理論上的研究，投入生產，進行實踐上的觀察，是不是真正符合中國的需要，譬如中德示范農場讓我們對中國市場更了解，另外一點，市場份額要不斷擴大，隨著在中國市場份額的增加我們會投入更多物力財力進行改善。

目前來說中國的土地與其他地方相似，部分產品適應中國土壤和馬鈴薯品種，很大的改進是不必要的，只需進行一些拖拉機等農具的掛接等小的技術改進。適合不僅指機械方面，更要提供適合中國農民的生產措施植保措施，為農戶提供更專業的農業生產建議，使農業生產更專業化，譬如麥當勞、肯德斯等需要馬鈴薯做薯條，需要馬鈴薯用戶生產相同的品種、質量，需生產出質量更高的機械產品，保證馬鈴薯質量的一致性。

記者：與其他競爭對手相比，格立莫的核心競爭力是什么？格立莫產品與同類產品相比有哪些優勢？

Jürgen:我們在全球發展我們的技術，可以通過發展我們的企業贏得更多經驗。我們的工作人員來自農莊、農場，不少有農業方面的背景，受過良好的農業教育教訓，了解農民、給用戶提供良好的服務咨詢。馬鈴薯機械從種到收都有生產，對馬鈴薯有充分地了解，在行業競爭中有很高的優勢，人員有很高的業務素質水平，從這些當中聽取客戶的產品、更高的要求，聽取意見完善自己。我們的研發隊伍、研發新品，盡管有風險會深度擴大進步的空間，樹立在行業的領先地位。我們不僅著眼于技術的先進性，還考慮用的方便性，應用于精準農業的GPS，現在研究更多更好的功能。簡化使用過程是要尋找的道路。

記者：格立莫在提高產品品質和服務方面，有什么好的作法和經驗？中國用戶需求較高，如果在中國銷量達到一定規模后做好服務？

Jürgen:我們出售產品，提供專業服務，在當地建立售后服務網，但這不可能解決所有問題，對此有非常清楚的認識。要保證客戶有問題時在最短的時間內解決：一個是售后人員的素質，另一個充足的售后零部件，比如在內蒙古，當地的經銷商可馬上發貨過去，盡可能保障客戶在最短的時間得到服務。我們會讓有關人員在達莫經過一段時間的實地培訓，到車間學習、提高素質，包括理論和實踐上的。我們在中國有一個零部件倉庫，會儲備一些零部件，會找農機方面有很多經驗的銷售團隊和合作伙伴。

記者：在中國市場有非常成功的外資企業如約翰迪爾、久保田，也有不太成功甚至失敗的企業如賽邁在大連獨資建廠失敗后轉而與常林合作，格立莫在中國為什么選擇獨資建廠？

Jürgen:在中國找合作伙伴可以贏得更多的客戶，但我們在中國是生產一個特殊性很高的機械，缺乏獲得雙贏的經驗。我們在中國有銷售伙伴，但要找到適應生產特殊性的伙伴是很難的。

記者：格立莫成立于1861年仍在穩健發展，您作為一位在格立莫工作了13年的員工，從你的角度看，其秘訣是什么？

Jürgen:在于我們良好的企業文化，不斷創新的意識。員工的想法可以被領導層接受，我們格立莫先生說做一件事如果可以說服我就可以去做，不會拒絕嘗試，只要你的想法可行就會支持。另外一點企業等級觀念淡薄，領導觀念開放，有問題可直接找老板，盡管這不會經常發生。企業有很公開的文化，最重要的一點是信任的程度，董事長對人員是非常信任的，客觀上增加了人員的忠誠度。譬如我作為職業經理人從未因賬單受到質疑，老板的信任讓我也會忠誠地為企業服務。公司希望與工人建立長久的雇傭關系，在格立莫有3名員工在公司工作時間達到40年，我們的雇員很忠誠，農機的季節性很強，很多員工超時長工作，農閑時才得到休息，但并未影響員工的工作熱情。

來自“土壤耕作專家”的酣暢體驗

――記德國雷肯(LEMKEN)農機公司全球媒體發布會

4月18日和19日，素有“土壤耕作專家”之譽的德國雷肯（LEMKEN）農機公司舉行隆重的全球媒體發布會。盡管這是本刊記者2007年6月受邀與會后第二次參加其會議，但面對眾多的洋人面孔，還有白發蒼蒼的“爺爺級”記者，仍然產生強烈的新鮮感。

這次雷肯的全球媒體發布會，邀請了上27個的110名記者。發布會活動分兩部分，18日的媒體發布會地點在德國Nürburgring，這是上的F1賽車道所在地。當天在賽車場邊上的賓館，雷肯的領導層與全體記者見面并介紹了企業近年來的發展狀況，隨后在賽車場對幾款新產品進行了簡單介紹，其間安排了雜技演員的表演，19日則在德國小城Foehren附近的一家農場內舉行了產品演示，并參觀了雷肯在Foehren新建的大田噴霧機生產廠，對所有記者開放。整體看來，雷肯的新聞發布會安排得非常周到縝密，有條不紊，只可惜4月的歐洲天氣異常多變，使活動的效果受到些影響。

在18日的主題大會上，雷肯企業第七代傳人妮可拉•雷肯（Nicola Lemken）做了講演。她說，雷肯從1780年起源于一個打鐵鋪，經歷了風風雨雨，總體來說是成功的。犁具、聯合整地機、滅茬缺口圓盤耙始終是雷肯的重點項目。目前公司在全球擁有835名正式員工和150名臨時員工。2011年，雷肯創造了公司成立230年以來的業績，營業額達到2.66億歐元，共銷售各類機械1.3萬臺，比上年同比增長31%，這一增長速度在行業內也是領先的。妮可拉•雷肯認為這主要歸功德國本土市場的穩定需求，歸功于東歐市場的強勁增長，歸功于客戶對零配件的需求持續增長，其零配件在各國銷量都很高，創造了不少利潤。實際上，不僅在德國，雷肯在整個歐洲的表現也廣受矚目。2011年雷肯的翻轉犁、聯合整地機、滅茬缺口圓盤耙分別占到歐洲市場的21%、34%和34%。而在德國本土市場的份額甚至達到50%以上。由于產品的杰出表現，2011年漢諾威農機展上雷肯一舉榮獲4項創新銀獎。

妮可拉•雷肯在發布會上特別提到了來自中國、加拿大的記者，顯示出這家有著230年歷史的家族企業對這兩大潛在市場的重視。“好的產品需要好的銷售渠道，尋找一個正確的方向至關重要。”她說，“企業成功發展來自股東對員工經濟上和情感上的支持，我們的盈利主要用于研發完善各類機械。我們更著眼于未來雷肯的發展，作為第七代接班人，我很榮幸地繼續肩負家族事業，用雷肯藍來征服高難度的農機行業。”

據雷肯總經理馮璞實（Dr. von Busse）在會上介紹，近年來雷肯動力驅動耙、播種機業務增長迅速，2004年以來，每年銷售額的增長都在30%以上，雷肯每年大約要增加30%的員工，前8年中，員工人數也增長了幾乎一倍。2011年，雷肯在德國國內市場獲得的銷售額達8200萬歐元，增長17%，海外市場法、俄兩國發展。2012年開年以來，公司就處于忙碌中，1月份公司訂單達1557臺，3月份的銷售額達到3400歐元，今年一季度公司銷售額達到8000萬歐元，“這是從未有過的好成績。”

馮璞實說，之所以在Nürburgring舉行這次媒體發布會，因為這里的賽道是高品質的象征，代表著進的賽車技術，希望給大家帶來感官上和精神上的全新體驗。雷肯的農機技術研發始終走在前列，此次發布會公司將展示型的產品。他還認為，用戶選擇雷肯，是因為我們的產品可以為他們帶來更多利潤。

馮璞實認為，充分利用資源，這也是雷肯獲得成功的因素之一。雷肯在發展自身的同時非常注意環保，各地工廠配備的太陽能設備可每年減少二氧化碳排放量250噸。不僅如此，雷肯還積極提高機械的技術減排，盡可能地生產節能產品，這對機械的生產提出了更高要求。

為了保證產出高質量的產品，雷肯對員工嚴格要求，并加快投資建廠速度，在德國阿爾蓬市總部的新工廠今年又投入了200萬歐元，用于購買鋼材硬化處理設備、大型焊接機器人和鉆孔機械等。在發布會上，馮璞實特別提到中國是除印度之外的亞洲第二個農機大市場，在未來要加強中國市場產品的專業化程度，目前公司將投資重點放在中、印這兩個的新興市場、挖掘這兩個市場的潛力，并正在兩國建立工廠，投入了大量人力物力，建設組裝車間，培訓組裝人員、提升其技術水平。

馮璞實告訴與會記者，2004年以來，由于中國農機補貼的增加，農機產品的需求更加現代化，農機市場有著巨大的潛力。2009年雷肯參與中、德農業部的合作項目，在內蒙甘河建立了中德示范農場，來自德國的先進農機企業為農場帶來了高產的機械以及適合當地的農場管理和技術培訓，促進了大豆、玉米、馬鈴薯、春小麥等農作物的高產豐收。

談到與中國農機企業雷沃的合作，馮璞實告訴與會者，2009年雷肯同中國的民營拖拉機生產商福田雷沃合作，根據協議福田雷沃負責從德國運輸的懸掛式液壓翻轉犁Europal8的零部件組裝。目前經由福田雷沃已經組裝了430臺四和五鏵的懸掛犁投放中國市場。“當然我們始終在問，如何在這種產品組裝合作中長期持續的保障機械技術水平，毫無疑問，這存在著許多風險，讓我們看到更多的是合作的機會和彼此的信任。至今為止，雷沃沒有讓我們失望過。”馮璞實還認為，對于技術資料，雷肯給予的只是適合當地產的組裝資料。對于模仿雷肯技術的企業，公司的應對策略是始終不斷致力創新研發。目前，雷肯的新一代液壓翻轉犁Juwel系列產品已顯出很好的成效。

實際上，早在上世紀90年代初，雷肯產品就進了中國，當時寧夏的一個項目購買了雷肯的35臺產品，部分產品至今還被使用。2009年，雷肯在北京建立子公司，并建立銷售網絡向中國重點農區發展市場。盡管只是個小團隊，但已經取得了良好的開端。目前，雷肯在中國的銷售重點區域包括新疆、內蒙、黑龍江、寧夏等省（區），當地有許多大型農場，雷肯已有當地的經銷商。2011年，雷肯開始籌建青島組裝廠，建筑面積達到6500平米（包括辦公室），將生產聯合整地機、滅茬缺口圓盤耙、液壓翻轉犁和動力驅動耙等產品，計劃2013年第1季度將投入30個員工。“我們相信，我們的產品會為亞洲市場保障糧食產量和糧食提供一個很好的機械技術前提。”

在4月19日的產品演示會上，雷肯技術人員向各媒體記者介紹了新型液壓翻轉犁、滅茬缺口圓盤耙、氣力式聯合整地播種機、大田噴霧機等產品。當天發布的雷肯Juwel 8型液壓翻轉犁有4鏵和6鏵系列，相比目前國內企業生產的兩三鏵的翻轉犁產品，這屬于大型的犁具了。雷肯Juwel 8液壓翻轉犁的一個重要創新部件在于其新型合墑器，該合墑器運輸作業一體，作業時合墑器不會因為犁翻轉而受到影響。如果有些田地無需用合墑器，還可以通過液壓器調節其方向，以減少能耗。滅茬缺口圓盤耙Rubin 12系列是雷肯基于已經在市場上非常成功的Rubin 9系列研發的升級產品。該系列圓盤耙的盤片直徑更寬，達到732毫米，設計非常巧妙，每個缺口圓盤如遇到硬石可以通過彈簧自動向上抬起，避免損壞，同時不影響其它圓盤的正常作業。雷肯工作人員介紹稱，像玉米茬地對整地的要求很高，收獲地表殘茬多，要想均勻混合玉米茬和土壤難度較大，而這種產品耙地深度均勻，深度可達20厘米，能有效保障土壤有機質均勻分布、讓種子受到均衡營養。雷肯氣力式聯合整地播種機Compact Solitair 9款，有一個三點離合器的核心部件，可以調節與前端拖拉機的距離、播種深度和播種轉彎的角度；其3500公升的倉儲容量可裝滿播20公頃土地的種子和化肥，而免去再用拖拉機給其補運種子的麻煩；整地設備的鎮壓輥輪跡與播種機的鎮壓器輪跡完全一致，很好地保證了播種作業的精度與效果。

除了產品的智能化、操作的自動化和作業的精準化程度非常高，記者注意到雷肯在研發制造方面非常注重細節，譬如對節能的考慮，對方便維修或配件換用的考慮。雷肯聯合整地播種機Compact Solitair操作靈活，可以折疊，方便在路上運輸轉移；帶1900公升藥箱的大型大田噴霧機Sirius 10，長達30米的噴桿收放、折疊自如，通過液壓系統可以自動調節噴桿平衡性，一旦噴桿失衡，操作倉的電腦屏幕馬上顯示進行調節。雷肯應用于大型半懸掛式液壓翻轉犁Diamant 11、Diamant 12等系列的新型“DuraMaxx”犁體，在制造時改變了原來焊接相連以及鉆孔的工藝，而是采用航天工業中使用的粘貼工藝，非常巧妙地直接采取卡入式安裝法，非常精簡，拆卸安裝非常方便，極為平滑的表面大大減少了零部件與土壤的磨擦而減少產品的損耗，比傳統犁體增加一倍以上的使用壽命，同時又減少了作業的能耗，此處看似簡單的設計卻充分顯示了雷肯技術工程師的匠心獨運。雷肯半懸掛式翻轉犁Diamant系列產品則能通過液壓裝置系統減少對拖拉機牽引力的需求，安裝有翻轉角度傳感器和電子調節系統，讓機手操控起來得心應手。作為一名來自中國農機行業的記者，深為國內農具研發與德國先進水平的差距而慨嘆。

不斷推進在中國市場的本土化

――訪德國雷肯農機公司出口部經理魏特曼Niels Veltmann

記者：昨天的產品演示會，讓我們親眼見證了雷肯產品的領先性。其中哪些產品會考慮在不久的將來在中國青島工廠投產？

Niels：昨天現場演示會上看的全是型產品，包括型液壓翻轉犁、滅茬缺口圓盤耙、聯合整地播種機、噴藥機等。我們會不會在青島生產，首先要考慮的問題不單是技術的，還要考慮客戶服務能否跟上。目前中國公司人還太少，有些產品投入生產售后服務很難跟上，所以我們還要逐步考慮。

記者：從您的角度看，雷肯在中國發展面臨的挑戰和困難是什么？

Niels：對我們來說最難的是銷售網絡和客戶服務網絡的構建，出售機器售后服務如何來跟上，需要對代理商和銷售員進行培訓，讓他們能更好地為客戶服務。在中國要擴大市場服務本地化，不斷鄰近市場，讓客戶服務及時跟上。

記者：對于中國消費者來說，國外品牌產品價格高是一個老話題，但也是一個繞不開的話題。您怎么看？

Niels：價格矛盾不僅在中國，德國或其他也會碰到。考慮到我們的產品的兼顧性，可以用到15－20年，損壞少，效率高，使用雷肯機械可減少對人工的投入支出，因此照樣會獲得用戶的青睞。許多的用戶在最初接觸雷肯時也感覺貴，但在使用后覺得好，還會來購買，因為帶來更多的收益，減少不必要的損失。

我們不會因為雷肯的或是德國生產的就讓用戶買，而是因為我們的產品能為用戶創造更多收益。譬如說，前幾年有土爾其的企業抄襲我們的產品，質量也不錯，但是當你的產品模仿我們的時候，我們又已經通向研發生產向前走了一步。我們會把相當一部分利潤用于投入研發，不斷實現領先。我們不會為單純為了銷售機器而與農民打交道，我們還要了解中國的文化。

記者：有人說過跨國并購或異域建廠，不同文化的整合是最難的。雷肯在青島建廠，對于你們來說是否也存在這種問題？在中國建廠面臨什么經營風險？

Niels：是的，會受到文化上的碰撞，一些企業人員流動性大，如何把職工的心留住是很大的挑戰。公司需要去彌合之間的文化差別，盡量留住稱職的員工。我們很重要的一點是會安排雙重文化背景的人，如我們現在中國公司招聘的一些員工，他們不僅在德國、雷肯工作或學習過，又本身具有中國背景。通過這種雙重背景的員工，會為緩和雙方的文化碰撞起到積極的作用。

我們在青島建廠是有一定的風險，需要很好地運作建立網絡，如果沒有一定的生產銷售策略同樣會有風險。另外我們投入青島的800萬歐元的資金，考慮中國市場的潛力，什么時候能收回對我們來說也是很大的風險。

記者：雷肯在青島建廠，是否意味著在某種程度上與福田雷沃重工合作的終結？如何處理與他們的關系？

Niels：我們之前與雷沃合作，但牌子是雷沃，對在中國市場的約翰迪爾、紐荷蘭等企業而言，因為他們與雷沃是競爭對手，這樣形成了競爭關系，所以我們在青島建廠，有利于在中國市場打響自己的品牌。

我們從沒想過與雷沃的合作中斷，我們向其轉讓4鏵和5鏵液壓翻轉犁部分技術，一部分型號的犁具，與青島廠生產的圓盤耙和犁具完全不重復，雷沃有他的網絡，我們有我們的市場和網絡，相反我們要繼續合作下去，發展成很健康的互補關系。

記者：雷肯研發費用占銷售額的比例達到多少？據您的觀察，公司產品的先進性體現在哪些方面？在提高產品的質量、技術、服務等方面有哪些好的作法？

Niels：我們在德國有17家經銷商，他們距離用戶都非常近，不少地區銷售還有代理商，我們會對他們進行不少培訓，有農業政策培訓，有對土壤、氣候等方面的培訓，讓他們對于當地的農業生產情況更加了解。我們很多產品零件是自己生產的，這有一個好處是能檢查是否結實耐用，能不斷去改善；另外我們與經銷商保持良好的溝通聯系，經常探討改進我們的質量。

對雷肯來說要滿足土壤耕作要求，不僅提供機械方面的咨詢還有很多種植業務方面的咨詢。我們與很多農業專家有很好的合作，譬如那些地犁好還是耙好，在什么時候應施肥、哪種模式如壟作還是平作更好；會給農民多方面的建議，保證客戶得到更高的收成。

我們的銷售團隊一般都有農業背景，他們銷售的不僅是機器還有農業方面的經驗和知識，通過對客戶的理解，銷售最適合他們的產品，保證客戶可持續發展，這樣促進客戶的重復購買。

回到生產部門，我們會經常與研發、生產、鑄造部門交流信息，討論哪些問題需要改進，進行快速解決。除了我們的噴霧機工廠稍遠點，但大家可以打電話或者開車過來一塊商量，一有問題可以快速認識并解決。另外要說一點，我們的工人大多是來自農場，他們本身也有農業背景，在裝配時就具備不少知識，不僅明白制造原理還明白實踐方面的需求。

我們還會與質量管理部門、維修部門保持緊密聯系，會經常坐一塊討論質量管理，作業現場的信息反饋到質量管理部門這樣就可以不斷改進質量。你看到我們的行政部門是在這個辦公樓，但生產部是建在車間的，每個生產管理者都可透過窗戶上看到每臺機器什么樣子，有問題都會發現。質量管理，最后調試是關鍵步驟，工作原理是否得當，鏍絲、液壓系統是否良好，甚至顏色檢查，一些信號標識是否貼上，犁體寬度、角度在最后都要進行檢查。

在中國銷售的產品，一部分是要在當地安裝的，得到當地技術人員的支持，讓他們在德國進行培訓之后，能夠與德國員工一樣組裝生產機具，使他們獲得正確的操作、維護知識。

記者：目前中國市場還沒有市場占有率很高的農具品牌，據了解，目前成熟市場的農機主機與農具的配套比高達1:5甚至更高，而中國一臺拖拉機一般只配套一兩套農具，這是否意味著雷肯在中國的機會？目前，一些國際知名農具企業如格蘭、庫恩、貝松等都加大在中國的推進力度，格蘭也已在中國大慶建廠，您怎么看？

Niels：我們有很好的機會，但是我們考慮的不僅是機具的配套問題，我們所需的拖拉機主要是80馬力以上的。據我們所知很多中國市場銷售的拖拉機不少在80馬力以下，因此不僅看農具本身的優越性，還要看與拖拉機動力的匹配性。

過去的幾年，我們的產品在中國逐漸打開市場，我們對去年的銷售業績很滿意，的確，通過我們的銷售看到良好的市場前景，與雷沃的合作也取得了很好的效果，我們通過實踐逐步確定在中國市場建廠的決心。

當然競爭的壓力是有的，在每個都存在競爭，格蘭、庫恩在德國也有一定的市場。我們不會蓄意去跟生產商競爭，我們是通過我們的表現吸引客戶，擴大我們的市場。實際上，中國市場足夠大，每個生產商都會有自己的一席之地。

記者：在雷肯的標識中，AGROVISION處處可見？您能否闡釋一下它的含義？

Niels：AGROVISION一詞前半部是農業，后半部是有遠見，含義是我們要做一家有遠見的農業企業。15年以前，很多人認為雷肯只是個生產犁具的公司，實際上我們是能夠生產耕整地設備，播種設備以及植保設備的綜合型農機制造商。我們希望人們不要以為雷肯僅是生產犁的企業。隨著發展我們的企業在研發生產方面投入大量人力物力和財力，有很多優勢。因此，這個詞代表著雷肯是富有遠見、有思想、發展前景好、給人以信心的公司。

記者：德國的很多家族企業，歷上百年而不倒，有的規模并不大，它的生命力、競爭力在哪？您認為這是什么原因？

Niels：雷肯是家族企業，每一代企業主都有自己的目標，有需要實現的戰略。大企業有自己的股東，要分享自己的利益，有不同的利益沖突，而對家族企業來說不存在，可以著眼于企業長期的經營管理。我們雷肯的員工可以自豪地說有非常好的工作感覺，就像一個大家庭；工作效率高，前方工作人員多，后方行政人員少；工人可以投入自己的錢用于公司經營，年底時可以分紅，有一種很強的歸屬感，同時也增加了自己的利益，產生想為企業創造更多的利潤的沖動，這些措施激勵了員工工作。我們的企業管理非常扁平化，任何人都可提出自己的想法，工作環境非常平等，譬如盡管馮璞實是我的領導，但他很謙虛和藹，我有什么想法可以隨時與他溝通探討。