中聯重科是中國裝備制造業“走出去”的先行者，在“一帶一路”沿線的布局上也搶先一步。

　　通過中資外帶、自建銷售網絡、本地化工廠等多種形式的戰略布局，整個2014年，該公司海外市場拓展捷報頻傳。在巴基斯坦，中聯重科斬獲20臺攪拌車大單，創下近年來中國直接出口該國攪拌車的新紀錄；在印度，中聯重科業務量將達到2013年的三四倍以上。

　　市場分析認為，作為國內裝備制造業的代表企業，中聯重科十余年來在國際市場上縱橫捭闔。未來，在“一帶一路”戰略的帶動下，中聯重科交上的“國際化”答卷將更加完美。

　　國際化戰略深植的企業精神

　　2014年的夏季達沃斯論壇上，美國咨詢業巨頭波士頓咨詢公司發布了一份2014年“全球挑戰者”百強榜單，中聯重科位列第28名。波士頓咨詢公司是全球性管理咨詢公司和的商業戰略咨詢機構，這份榜單主要關注新興市場中有望成功挑戰目前行業的企業。同時，該企業必須是真正渴望建立全球化業務的企業。

　　這份榜單是對中聯重科國際化成績的總結。而在中聯重科董事長詹純新看來，中聯重科之所以能取得今日的成就，根植于內心的國際化戰略功不可沒。

　　觀察中聯重科的發展歷程，也可以發現，從收購英國保路捷公司開始，每一個關鍵節點的背后都伴隨著國際化的大動作。

　　2008年，中聯重科并購意大利CIFA公司，打響了中國企業進軍海外的一個漂亮仗。后來的事實也證明，這是一次足以改變行業競爭格局的收購行為，為中聯重科成為全球混凝土機械的“”奠定了堅實基礎。

　　在家里永遠看到的是家，走出去看到的才是。

　　正如詹純新所說，國際化是要謀全球而非謀中國，出發地不能僅僅在中國，更是在全球各地。

　　越是本地化越是國際化

　　因此，在他看來，中國企業要實現真正的國際化，首先就是要進行本地化的過程，也就是要遵循國際規則，融入目標市場的本地文化和氛圍中，利用本地化的人才、資源、運營模式等，實現共贏甚至多贏。

　　“國際化之難，難在中外企業文化的差異、對國外人文環境的理解、對各國貿易壁壘的突破等，難在企業還在用中國式思維做國際化的事情。這造成了中國企業‘走出去’水土不服，相當多的企業是走出去了，但沒有走進去。”

　　詹純新表示，中國企業要成為真正的企業，必須融入全球產業生態，在全球范圍內進行資源配置。

　　資料顯示，中聯重科已在巴西、印度等地建立了海外生產基地，在近80個建立了銷售和服務平臺，在40多個建有分公司，在歐洲、北美等地區建立了研發中心，進行了完善的全球資源配置。

　　抓住了國際化的主要矛盾，就得到了打開市場的金鑰匙。以印度市場為例，據介紹，2014年，中聯重科在印度的業務量將達到2013年的三四倍以上。

　　中聯重科真正的精彩才剛開始

　　2013年8月，首次提出“一帶一路”戰略。隨后，相關方面的戰略部署迅速鋪開。將“一帶一路”提升至戰略的高度。

　　對中聯重科來說，“一帶一路”是一個熟悉的考場，但也是一個升級版的考場。因為，隨著“一帶一路”戰略的不斷落實，產能外遷將成為裝備制造業的“新常態”，這對企業的市場研究、技術創新、文化融合、管理模式匹配等提出了更高的要求。

　　詹純新顯然對此信心十足。

　　詹純新多年前做出的一個形象比喻，“一個企業就像人的成長一樣，真正精彩的應該在成人以后。成年了，要敢于在國際市場上去摔打、考量自己。”

　　全球資源配置之外，“包容、共享、責任、規則、共舞”國際化五原則也為中聯重科致勝“一帶一路”提供了重要保障。

　　國際化五原則是詹純新提出的新型國際化觀點。即“用包容來促成文化的融合，用共享來承擔風險與成果，用責任來贏得當地尊敬，用規則展示現代市場的契約精神，用共舞來各就各位、各施所長。”